Olin perinteisillä Uudista&Uudistu –messuilla  (10.20-11.00 tila 24) seuraamassa paneelikeskustelua jossa puhuttiin Suomen suurimmasta yhteiskunnallisesta haasteesta: velliperseisyydestä.

Osallistujat: Faktan päätoimittaja Heidi Hammarsten oli puheenjohtaja, sponssaavat tahot markkinoivat ja Jari Sarasvuo komppasi. Asian esitetty ydin oli seuraavanlainen:

Kaikki kyllä jaksavat puhua Kreikan tilanteesta mutta monin verroin ja miljardeittain merkittävämpi asia on hyvinvointiyhteiskunnan kansalaisten valahtaminen hitaasti mutta varmasti heikkokuntoisiksi ja sitä myötä työkyvyttömiksi velliperseiksi. Tätä menoa vuonna 2035 yli kolmasosa suomalaisista miehistä on kuntoluokassa ”huono”. Poliitikot edustavat kansaa siinä mielessä että kukaan ei uskalla tarttua asiaan. (Surprise…)

Kyse on sosiaaliturvan rahoituspohjasta, toisin sanoen nykymuotoisen suomalais-länsimaisen elämäntavan kohtalosta. Eikö tätä muka nähdä?

Työkyvyn ja koko työelämän ongelma on hyvin yksinkertainen: nuoret eivät halua ja vanhat eivät jaksa. Tässä on suora yhteys ihmisten kuntoon. Huonontuva terveys ja toisaalta hillitön lääketeollisuuden markkinointikoneisto muodostuu kilpailukyvyn esteeksi. Ihmiset lääkitään riskittömiksi, eli hengiltä. Hyvinvointiyhteiskunta rakastaa ihmiset heitteille. Vähenevä koululiikunta ja usko valistuksen voimaan ovat tästä esimerkkejä. Yritykset menevät mukavasti samassa jonossa. Usein henkilöstön kunto eli työkyvyn perusta on tabu. HR:n on kiva puhua fiksuja joka toinen vuosi messuilla.

(Ai joko se teidän talo valmistui? Raakastin sun pihasuunnitelmaa! Meidän poika on sählyjoukkueen kapteeni! Terveisiä kotiin! Jouduttiin valitettavasti vapauttamaan parisataa työntekijää viime vuonna. Terveisiä kotiin! Tsemppiä jatko-opintoihin!)    

Sillä tämä jos mikä on totta: terveydestä, elämäntavoista ja liikunnasta puhuttaessa ei voida jättäytyä ihmisten omaehtoisen itsekurin varaan. Se toimii pienelle osalle, joka liikkuu joka tapauksessa ja osaa ja haluaa etsiä tietoja itsekin. Muuten valistus ja usko itsekuriin on myytti, sairas myytti.

Otetaan nyt edes pari yksinkertaista keinoa, joista voisi lähteä liikkeelle jotta Suomi voisi olla edes olemassa vielä parin-kolmen vuosikymmenen päästä :

- Työantajan pakottamaa, kaikille yhdessä ja erikseen sopivaa  liikuntaa muutama tunti viikossa työajalla. Kun kaikki valistuskampanjat ja itsekuriin perustuvat keinot lopetetaan ja kunto nousee, ”liikuntatunneilta” voidaan maksaa tuplapalkkaa.

- Koulupäivien aloitus juoksemalla kilometri täysillä ja siihen perään puoli tuntia sählyä tai jalkapalloa. Johan alkaisi energia suunnata oikeisiin asioihin. (Tosin anna kun arvaan: tietyt vanhemmat soittaisivat opettajalle ja anoisivat lapsilleen erityislupaa jättäytyä pois koska juuri oma lapsi ei pidä juoksemisesta. Look who’s talking…)

Länsimaissahan lihotaan. Väitän että jos suomalaisen suuren yrityksen keskipaino laskisi pari kiloa ja saataisiin aikaan aito liikunnallinen kulttuuri, seuraukset olisivat hämmästyttävät. Yritys tekisi enemmän voittoa, sillä totta kai sillä olisi vaikutusta työkyvyttömyyseläkemenoihin, sairauspoissaoloihin ja yksinkertaisimpaan tuottavuutta laskevaan asiaan: v____tukseen. 

Liikunta ei ole yksin mikään ratkaisu, mutta sen puute ja huono kunto tekee kaikista ratkaisuista hyvin vaikeita. Kysymys on siirtymisestä pois mukavauusaalueelta:

- yksittäisten kansalaisten

- yritysjohdon

- poliitikkojen ja virkamiesten. Heistä lähes kukaan ei uskalla puhua näistä asioista.

- Työterveyshuollon. He keskittyvät edelleen vajaakuntoisiin. Lääkäreitä ei peruskouluteta muuhun kuin sairauden hoitoon ja lääketeollisuuden palvelijoiksi.  

- Ja ehdottomasti myös HR:n.

Hei kaikki hyvinvoinnin kehittäjät ja konsultit: älkää hyvät ihmiset jättäkö suunnitelmistanne pois liikuntaa ja fyysistä kuntoa. Sen olisi oltava hyvinvointipalvelujen prioriteettilistalla erittäin korkealla.  

PS. Te jotka nostatte esiin argumentin terveysfasismista, niin olkaa hyvä vaan. Tässä on kuitenkin kysymys ihmisestä biologisena olentona. Eikö ihminen ole kuitenkin luotu biologisena otuksena aktiiviseksi toimijaksi eikä velliperseeksi lillumaan hyvinvointiyhteiskunnan riippumatossa? Kaikki on suhteellista. Lillujat ovat kai sitten vain toisenlaisia fasisteja.

Esimiehiä on Suomessa kymmeniätuhansia: ylintä johtoa, osastojohtoa, keskijohtoa, alempaa keskijohtoa, ylempiä esimiehiä, kaiken maailman osastoesimiehiä ja sitten on vielä vuoropäälliköitä ja ihan tavallisia ensimmäisen tason esimiehiä. Arjen esimiestyön sankareita, alasta riippumatta.

Olen viimeisen puolentoista vuoden aikana viettänyt satakunta päivää erilaisissa työyhteisöissä ihan siellä lattiatasolla. Melko paljon nimenomaan sosiaali- ja terveydenhuollon sektorilla. Kokemukset ovat hiukan ristiriidassa sen puheen kanssa joka kuvailee tämän päivän ja huomisen vaatimuksia työelämässä. Niihin lukeutuvat esimerkiksi seuraavat tiivistykset:  

- tulevaisuudessa ja jo nykyään johtaminen ja työyhteisöjen toiminta muistuttaa nuotitonta ja improvisoivaa jazz-yhtyettä.

- ainoa keino ”pysyä elossa” tai ainakin vauhdissa mukana on kehittyä jatkuvasti paremmaksi.

Järkipuhetta, järkipuhetta… Näinhän se on. Näin itsekin juttelen toisinaan erilaisten kohderyhmien kanssa.

Toisaalta, ei ole syytä innostua liikaa ja yleistää kaikkia uusia trendejä koskemaan kaikkia olosuhteita. Mietin kokemuksiani sosiaali- ja terveydenhuollon sektorilta. Tuntuu että siellä on vähän erilaiset paineet ja prinsiipit:

- Työ on suureksi osaksi tarkkaa työtä, jossa ”jazzin soitto” tekisi hulluksi niin hoitajat kuin asiakkaatkin: esimerkkeinä ruokailuajat, lääkitykset, oikeaoppinen asiakkaan fyysinen käsittely, raportoinnit tiettyyn aikaan, ihmisten tilassa tapahtuvien muutosten täsmällinen ja oikeaoppinen kirjaus. Suuremman vapauden aluetta on kuntouttava toiminta, jossa voi jo vähän jazziakin soitella.   

- Esimiestehtävät kiinnostavat sitä vähemmän, mitä enemmän toistetaan ”jatkuvasti yhä paremmaksi” kehittymisen ideaalia. Viime vuodet ovat lykänneet esimiesten harteille suuren määrän uusia velvollisuuksia ja vastuita. Siinä mielessä onkin ollut pakko kehittyä jatkuvasti yhä paremmaksi. Ikävää vain että esimiestehtävät eivät oikein kiinnosta ja niistä on enemmän pakoa poispäin kuin vetoa niitä kohti —> ”Kun vähempikin riittäisi”.

Kun kumartaa esimiestyössä ”jatkuvan yhä paremmaksi” kehittymisen suuntaan, niin pyllistää sinne missä kuvataan nuorempia sukupolvia downshiftaavina kohtuullisen elämän etsijöinä. Sitäkin puolta korostetaan näinä aikoina. Eikö näissä ole ristiriita vai onko logiikassani jokin valuvika?

Eihän Suomikaan ole koskaan ollut oikeasti teollinen yhteiskunta, se on yleistys. Jotkut paikkakunnat olivat teollisia. Ehkä jazz-orkestrointi on vain vähän liioiteltu puhetapa, joka pätee tiettyihin toimialoihin tai organisaatioihin.

Tarvitaan myös kehittäjiä ja suurempia instituutioita jotka muistavat muotipuheiden toisen puolen, eli ne arjen sankarit, jotka järjestävät vastuuvuoronsa tehtävät odotusten mukaan niin, että tulee ihmiset ja asiat hoidettua ilman mitään yllätyksiä kenenkään näkökulmasta. Se on turvallista ja se turva pitää ihmisille suoda. Varmuudessakin on tarpeeksi tekemistä. He eivät ole opetelleet jazzia eikä se edes kiinnosta. Mutta viikonloppuna lähikaraoksessa irtoaa ”Mä joka päivä töitä teen” ihan loistavasti.

Luen parhaillaan erästä uunituoretta suomalaista johtamiskirjaa. Se lähes tukahduttaa minut. Se vyöryttää lukijalle johtajan hyveitä, ominaisuuksia ja taitoja, joita ilman ei ole ”hyvä johtaja”. Miten tämä on mahdollista? Näitä kirjoja ja oppaita tuntuu edelleen tulvivan markkinoilla. Kuinka vahva onkaan edelleen Muutosjohtajan myytti.  

Toinen kirja, Living Leadership, edustaa toisenlaista näkemystä. Sen mukaan Muutosjohtajan myytti, eli Transformational leadership on keisari ilman vaatteita.

Transformational leadership on paradigma. Siitä tuli aikoinaan dominoiva käsitys johtamisesta, ja se voi edelleen hyvin. Se on niin ideaalinen käsitys ympäri maailmaa, niin julkisella kuin yksityiselläkin sektorilla, ettei sitä voi kyseenalaistaa joutumatta paitsioon tai naurunalaiseksi. Sellaisen asian haastaminen on hyvin vaikeaa.

Transformational leadership nojaa muutamaan perusperiaatteeseen. Johtajan pitää olla:

- Visionääri (kuvailla ja kertoa tulevaisuus ja luoda siitä houkutteleva kuva)

- Inspiroija (todellinen kommunikoija kaikkien sidosryhmien suhteen)

- Tuloksentekijä (hän todella saa asiat tehtyä ja tuloksia aikaan)

- Sankarillinen (hänessä jotain joka erottaa hänet muista, ainakin henkilöstöstä)

- Valtuuttaja (hän todella saa ihmisistä kaiken parhaan irti)

Tuloksena on ideaalinen kuva, jonka keskiössä yksilö, ihminen, jota voidaan nimittää nimikkeellä ”hyvä johtaja”. Hyvä johtaja on ikoni, jota varioimalla voidaan kirjoittaa rajaton määrä johtamisoppaita, rakentaa rajaton määrä kursseja ja kirjoittaa rajaton määrä rekrytointi-ilmoituksia (joihin tulee joskus yhä vähemmän hakemuksia…)

On samalla sääli ja myös oireellista että tämän ikonin varaan on rakentunut monta superjohtajan imagoa. Vähemmälle huomiolle on jäänyt se, että monet heistä ovat myös pudonneet tai pudotettu valtaistuimeltaan. Tuloksena on ollut pahimmillaan koko organisaation tuhoutuminen. Kuinka moni organisaatio onkaan yhden tai korkeintaan muutaman ”hyvän johtajan” varassa. Uskomatonta! Ja edelleen heitä kasvatetaan ja haetaan lisää samoilla vaatimuksilla.

Kolme tärkeintä seurausta ikonisen Transformational leadership –ideaalin seuraamisesta:

1. Epärealistiset odotukset. Yhä useampi ei enää halua ylimpään johtoon. Yhä useampi ei enää halua edes keskijohtoon. ”esimies on koiran virka”, minullekin on todettu useita kertoja. Eipä ihme, kun opettajat, konsultit, konsulttikirjailijat, ylempi johto ja alaiset asettavat häneen epärealistisia odotuksia.  

2. Alaiset eivät enää anna parastaan ja kyynistyvät. Pitämällä yllä vähänkään sankarillista kuvaa, alaiset alkavat odottaa johtajalta kaikkea, joskus myös omien töidensä tekemistä. Ja toiseksi, mikäli työyhteisön tai työntekijän tekemisiä kyseenalaistetaan, tuloksena on tämä ajatus: ”no näytä miten se homma hoidetaan, sinähän tässä olet esimies.”

3. Yhteys johtajan ja alaisten välillä katkeaa. Muutosjohtajan ideaalin mukaan on oltava selkeä ero johtajan ja alaisten välillä. Alaiset ovat tavalla tai toisella yleisö, aito yhteys tai kaveruus ei ole mahdollista. Kovissa paikoissa luottamusta ei välttämättä sitten olekaan olemassa.

4. Johtajat tajuavat muutosjohtajan ideaalin olevan saavuttamaton. Lopulta muutosjohtajat tajuavat, että he eivät pysty täyttämään ylemmän johdon, hallituksen tai osakkeenomistajien tavoitteita tai pitää yllä ideaalia. Ja kuitenkin heidän harteillaan on edelleen ideaali. Kaikki huokaisevat: ”voi kun tulisi joku todellinen muutosjohtaja ja hoitaisi homman…”

Kysymyksiä:

- Tästäkö tässä kaikessa hässäkässä onkin kyse?

- Tämänkö vuoksi tarvitaankin erillisiä alaistaidon kursseja?

- Mikä on ”riittävän hyvä johtaja”?

- Miten saada ihmiset taas kiinnostumaan johtamistehtävistä?

- Miten korjata vuosikymmenten tuhot ja saada koko organisaatio saadaan mukaan kehittämään asioita ilman oletuksia viisaammista johtajista?

Mutta aivan ensin olisi syytä heivata laidan yli Transformational leadershipin ideaali ja kääriä hihat realistisemman ja arkipäivään sopivamman johtamisen ja esimiestyön puolesta.

Inspiroija: Living Leadership; A Practical Guide for Ordinary Heroes (FT Prentice Hall, 2009)

Eräs kaverini oli controller pörssiyhtiössä. Hänellä oli pöydällään kehystettynä viisaus. Hän näki sen aina kun keskusteli jonkun kanssa työpöytänsä ääressä: “Tässä lepää mies jolla oli taito valita palvelukseensa itseään kyvykkäämpiä ihmisiä.”

Se oli Andrew Carnegien hautakivestä. Työn tekemisen kontekstissa kyseinen virke on sekä surumielinen että hauska.

Paransimme maailmaa aamuyöllä takapihan terassilla. Olimme olleet hiljaa viitisen minuuttia. Ravinto oli jo pelkästään henkistä. Katselimme ulkovaloja ja niiden johtoa. Siinä oli monta solmua. Ne heiluivat kevyesti tuulessa.

- Joskus tuntuu että mun elämäni naruissa on aina lisää solmuja, vaikka aukoisin niitä koko ajan, hän sanoi.
- Valo palaa kuitenkin, vastasin. Ja olisi pelottavaa, jos se naru olisi aina suora, jatkoin, se olisi itsepetosta.
- Niinpä kai, hän vastasi. Hänen mielestään osasin joskus liiankin hyvin sanoa jotain tilanteeseen sopivaa olematta ällöttävä.

Hän yritti tehdä asiat aina hyvin, tarkoitti se sitten avioliittoa, työtä tai mitä tahansa. Hän oli jotensakin varma että hänellä oli oma kummallinen yhteytensä yläkertaan. Kuulin kerran mitä hän sanoi ollessaan yksin huoneessaan: Sinä tiedät että olen tehnyt parhaani, joten anna minulle anteeksi satunnaiset ryyppäämiseni ja muut sellaiset. En tiedä sanoiko hän sen itselleen, Jumalalle vai harjoitteliko vaimoaan varten.

Oli se mitä tahansa, niin uskoin että tuo yksin puhuminen oli jonkinlaista itseterapiaa. Se auttoi häntä samalla tavalla kuin mikä tahansa moderni ja tunnustettu metodi. Joidenkin ihmisten kohdalla ulkopuolisesta terapeutista on enemmän haittaa kuin hyötyä. Joka tapauksessa, tämä puhuminen saattoi tehdä hänestä paremman ihmisen. Tiedättehän nämä puheenparret ihmisenä kasvamisesta.  

Aurinko alkoi jo nousta. Oli pakko mennä nukkumaan.

- Olemme ällöttävän hyviä tyyppejä, sanoin itsevarmasti ja yritin olla vakava. Hän puuskahti ja sanoi ”hah, ällöttäviä lähinnä”. Heitimme henkiset ylävitoset ja nauroimme tietämättä tarkasti mille.

Seuraavana kesänä hän vaihtoi työpaikkaa. Hän muutti maalle ja ryhtyi erään pienen kunnan talous- ja kehittämispäälliköksi. Se teki hänelle hyvää.

Kun tein tupatarkastuksen hänen uuteen työpaikkaansa, huomasin että kehystetty viisaus oli siirtynyt seinälle. Nyt sen näkivät myös juttukumppanit. Kehuin hänen suurta luonnettaan ja nauroimme päälle.

Muistuttaako sinun työpaikkasi enemmän selväjärkistä ja ennustettavaa organisaatiota vai käärmeenpesää? Kun tämän kysymyksen esittää mille tahansa kohderyhmälle, niin enemmistö äänestää jälkimmäisen vaihtoehdon puolesta.  

Miljardien eurojen, kaiken sen rationaalis-tieteellisen kurssituksen ja kehittämisen jälkeen tulos on tämä. On lähes muotia todeta vapisevalla äänellä, kädet anelevasti levällään tai tiukasti puuskassa, että ”meidän firmassa on johtamisongelmia”. Esimiestyön krooninen kriisi ei vaikuta enää uskottavalta. Ongelma taitaa olla syvällä pomoudessa ja johtamisen kehittämisessä.

Kysymys 1: Alkoivatko johtamisen todelliset ongelmat silloin kun johtamisesta tuli tiedettä?

Joskus toisen maailmansodan jälkeen se tapahtui tai jo sen aikana: johtamisesta tuli oikea tieteenala. Siitä tuli väline täydellisen maailman tavoitteluun. Muutama kymmenen vuotta meni voittokulussa. Sitten nousivat vähän kriittisemmät äänet. Sitten 1980 –luvulta lähtien jotkut hyppäsivät toiseen ojaan, eli huuhaan puolelle. Silläkin on nykyään valtaa kehittämisen markkinoilla melko paljon.    

Kysymys 2: Mitä paremmin perinteiset johtamisen ohjelmat ja asemansa sementoineet kehittämisyritykset menestyvät, sitä heikommin ollaan valmistautuneita uusiin työelämän ilmiöihin ja ”mustan joutsenen” lailla ilmestyviin ilmiöihin?

Otetaanpa esimerkiksi sosiaalinen media, sen hyödyntäminen ja hyödyntäjien johtaminen. Ymmärrän oikein hyvin, että sosiaalinen media on ongelma työelämässä. Linjavedot ovat vastakkaisia: toiset vetävät liinat kiinni (”töissä tehdään töitä, eikä pyöritä somessa”) ja toiset antavat palaa (”menkää, hakekaa ja jakakaa tietoa, ottakaa kaikki irti somesta!”).

Kysymys on ainakin luottamuksesta ja kontrollista ja sen menettämisen pelosta. Organisaatioiden ja ihmisten kontrollointi on johtamisen ja johtajien ikuinen visio ja kipupiste. Paradoksaalista on se, että sitä on yhä vaikeampi toteuttaa. Kysymys on myös siitä vanhanaikaisesta näkemyksestä, että ”työn tekeminen” ja sosiaalinen media ovat vastakkaisia asioita. Tosiasiassa ne eivät sitä ole, vaan on tutkimustuloksia siitä, että työntekijöiden sosiaalisen median käyttö, lieveilmiöt karsittuna, lisää tuottavuutta. Ensinnäkin, se tarjoaa välttämättömiä virkistyshetkiä ja toiseksi, ihmiset pääsevät sitä kautta nopeammin kiinni työssä esiintyvien ongelmatilanteiden ratkaisuihin ja innovointiin. Uskomatonta, oletko yllättynyt?

Kysymys 3: Mistä johtajat on tehty? Upseereista ja MBA:n läpikäyneistä tiedemiehistä?

Johtajat ja esimiehet muodostavat kerroksia. Ylin kerros, keskijohdosta ylöspäin edustaa johtamista, jonka yhteiset kokemukset rakentuvat yhteisestä kielestä. Aikoinaan yhteinen nimittäjä oli RUK. Upseerioppilaille korostetaan heidän asemaansa varusmiesten parhaimmistona, sodan ajan johtajina ja tulevina yhteiskunnan tukipylväinä. Reserviupseerikoulun kuri on tavanomaiseen suomalaiseen peruyksikköön verrattuna tiukka. Aikoinaan, eikä vielä kovin kauan sitten, oli lähes mahdotonta rakentaa urakarriääriä ilman RUK-taustaa. Silloin et ollut ”yksi meistä”.

Kun RUK:n merkitys on pienentynyt, tai paremminkin, kun se ei taannut kaikille taivaspaikkaa, niin tilalle on tullut muita yhteisen kokemuksen tarjoajia. Nykyisin ylemmän kerroksen yhteinen kokemus rakentuu MBA –ohjemissa, huippucoachien kammioissa, johtamisen erikoisammattitutkinnoissa tai oman alan ylemmän johtamisen koulutuksissa. Koulutus on pitkäkestoista ja usein hyvin kallista.

MBA –ohjelmat ovat edelleen suurimmaksi osaksi modernin tieteellisen tiedon hellimiä ohjelmia, joille, näin väittäisin, asioiden täydellinen kontrolli ja ymmärrys on edelleen visio numero yksi. Yliopistojen kyljessä olevat, itsenäiset bisneskoulut ovat suojassa postmoderneilta tuulilta, jotka yliopistoissa ovat jo puhaltaneet parikymmentä vuotta. Miksi näin? Koska johtamisen ”vakavasti otettaville” ohjelmille tiukan tieteellinen ja positivistinen ote on välttämättömyys. Esimiehet ja johtajat tulevat kursseille hankkimaan management- ja leadership –osaamista teknisellä tasolla sekä rationaalista tietoa. He eivät tule niinkään kyseenalaistamaan vanhoja uskomuksiaan tai oppimaan ihmisistä ja heidän johtamisestaan kokonaan uusia asioita. He haluavat ”relevanttia kunnon tietoa”.

Kysymys 4: Kannattelevatko bisneskoulut ja vakiintuneet ”hyvämaineiset” johtamiskoulutukset vieläkin kollektiivista johtamisen harhaa?

Jos näin on, se johtuu kiveen hakatusta hyvän johtajan perusvaatimuksesta: johdettavat seuraavat johtajaa ja näin antavat hänelle ja hänen toiminnalleen oikeutuksen. Edelleen siis johtaminen kytkeytyy johtajaan. Tämä on tulosta tulos vuosikymmenten rationaalisen johtamistieteen ylivallasta opiskelussa, jatko-opinnoissa, kursseilla, mediassa ja ylemmän johdon puheessa. Ja sinne ylempään johtoon tietenkin kaikki kunnon miehet (sic!) ovat aina halunneet. Mutta paradoksaalista on se, että on yhä vähemmän asioita, joista voimme täysin varmasti sanoa jotain.

Kysymys 5: Miksi johtaminen ja johtamisen kehittäminen on niin itsestäänselvä bisnes, mutta kuitenkaan johtamiselle ja esimiestyölle ei tunnu löytyvät aikaa käytännön arjessa?

Tämä on minua viime vuosina askarruttanut kysymys, johon ei ole yhtä oikeaa vastausta. On jokin valuvika tai epäsymmetria siinä, kuinka tärkeänä asiana johtajat ja kehittäjät pitävät johtamista, ja kuinka nopeasti se sysätään syrjään tärkeämpien asioiden tieltä. Nuo tärkeämmät asiat ovat meille kaikille niin tuttua sähläystä päivä kerrallaan.

Kysymys 6: olisiko vihdoin, ihan oikeasti, saatava keskiöön asiakas ja työyhteisön hyvinvointi ja siirtää sivuun kysymys ”erinomaisista johtajista” ja heidän mukanaan nousevista ns. johtamisongelmista?

Yksinkertaisesti: jos asiakas on tyytyväinen, niin se tarkoittaa yleensä sitä että tehdään oikeita asioita. Ja jos työyhteisö voi hyvin, niin johtamisongelmia ei todennäköisesti ole. Mitä enemmän keskitymme johtajaan, sitä enemmän on johtamisongelmia. Niinkö se menee?    

Mitä sitten itse kannatan? Lyhyt lista:

1. Valmennus ja kehittäminen pois luokasta, sinne missä tapahtuu.

2. Johtamisen ja esimiestyön teemoja enemmän toisen asteen ja korkea-asteen opintoihin. Asia on liian tärkeä jätettäväksi bisneskoulujen, kehittämisorganisaatioiden ja vakiintuneiden kehittämisohjelmien käsiin.     

3. Valmennus- ja kehittämiskumppaneista täytyy tulla joustavia ja asiakkaan etuja palvelevia ”agentteja”. Ei siis minkään taustainstituution palvelijoita, jotka edustavat jotain tiettyä näkemystä, jossa pitäydytään kaikissa tilanteissa. Ainoa näkemys tulee loppupeleissä asiakkaalta!

4. Eri ”kerrokset” saman pöydän ääreen. Omat koulutukset ovat joskus tarpeen, mutta perustoiminnan kehittäminen voi kestävällä tavalla tapahtua vain yhdistämällä kerrokset.   

5. Moderni tieteellisyys jätettävä avustajaksi, ei enää päärooliin. Mutta ei kuitenkaan mennä toiseen ojaan, eli huuhaan puolelle. Kun huuhaalle antaa vallan, ollaan vielä pahemmissa ongelmissa. Silloin mikään perustelu ei toimi.

6. Huomio johtamisen teoreettisesta koulutuksesta käytännön oppimiseen.  

7. Kehittäjät eivät tarjoa vastauksia vaan kysymyksiä, joiden vastaukset he jalostavat ratkaisuehdotuksiksi.  

8. Työntekijät ja heidän edustajansa, esimiehet ja johtajat pystyvät tuottamaan ratkaisut johtamisen haasteisiin ja jopa organisaation perustehtävän vaikeisiin ongelmiin.

9. Edellinen kohta tarkoittaa ja vaatii sitä että yhteinen luottamus on kunnossa ja että esimiehet, johtajat ja henkilöstön edustajat pystyvät astumaan virallisten kulissiensa eteen omana itsenään…

10. … eli ajattelevina, tuntevina ja järkevinä vaan ei fakkiutuneina ihmisinä!

PS. Paras coaching –ohjeeni (itselleni): ole kiinnostunut ihmisestä ja hänen asioistaan. Opettele tuntemaan hänen firmansa. Esitä vähintään viisi kertaa enemmän kysymyksiä kuin yrität tarjota vastauksia. Ehdota asioita aloittamalla lause ”mitä jos…”. Ole täysin avoin. Äläkä varsinkaan yritä esittää mitään ”huippucoachia”.

Näistä ja muusta lisää syssymmällä.