Jokaisella ajalla on omat avainterminsä ja puheensa. Työelämän kehittämisessä, HR(D):ssä ja kansallisena kohtalonkysymyksenä on ainakin yksi suuri teema joka saa kuulijat yleensä valpastumaan: Työhyvinvointi. Se on ollut sitä jo 10-15 vuotta. Onko tuloksia saavutettu?

Mitä ylipäätään on ”Työhyvinvointi”? Se syleilee kaikkia ja liittyy kaikkeen, jolloin riskinä on se ettei se syleile ketään eikä tarkoita mitään. Vaarana on että se jää metatason käsitteeksi, sipulin kuorien alle.

(Työ)hyvinvointialan yrityksille tämän ajan pitäisi olla kulta-aikaa. Työhyvinvoinnin sanoma on tavoittanut kaikki sidosryhmät ja kaikki ovat siitä kiinnostuneita. Työnantajat ja työntekijät ovat asiasta yhtä mieltä, tosin kehittämisen keinoissa on painotuseroja. Työhyvinvoinnin kehittämistä ostetaan kovalla rahalla ja siihen löytyy myös rahoitusta. Pikavippifirmatkin voivat sanoa, kuinka pieni vippi lisää (työ)hyvinvointia merkittävästi. Ja mitäpä sitä kiistämään.

Osuvatko työhyvinvointiin ladatut panokset maaliinsa? Onko niillä vaikutusta? Voivatko ihmiset ja organisaatiot paremmin? Pääsääntöisesti kyllä. Kyllä kehittämisen hankinnoista vastaavat tahot, usein HR linjaorganisaation johdon tuella, osaavat palveluita ostaa. Eikä työhyvinvoinnin kehittämisen markkinoilla mitään kuraa juuri myydäkään. Mutta jotkin asiat mietityttävät.

1. Monet yritykset tarjoavat liikunnallisia tai fyysisen kunnon kohottamiseen tarkoitettuja yksilö- tai ryhmäpalveluja.

2. Toiset yritykset tarjoavat työyhteisöjen tai esimiesten työhyvinvoinnin kehittämistä valmentavalla otteella ja jatkuvan parantamisen hengessä.

3. Kolmannet yritykset tarjoavat johdon ”strategista” työhyvinvoinnin kehittämistä ylimmän johtamisen nimissä. Mietitään siis työhyvinvoinnin strategioita usean vuoden tähtäimellä.

Kaikki hyvin. Mutta ongelma on se, että kaikki kolme tasoa sanovat kehittävänsä työhyvinvointia ”kokonaisvaltaisesti”. Näinhän se ei ole, sillä usein kaksi jäljelle jäävä tasoa eivät saa huomiota. Ja toisaalta, mikäli kaikki kolme tasoa on organisaatiossa huomioitu, niin palvelut hankitaan eri toimijoilta, kovalla rahalla, julkisella rahalla tai niiden sekamuotona.

Alla olevassa kuvassa on kolme mainittua tasoa.

 Yleinen haaste kolmella tasolla on se, että ne eivät keskustele toistensa kanssa. Ylin johto vääntää strategista hyvinvointia ja luo visioita ja arvoja. Työyhteisöissä kehitetään sekalaisia asioita erilaisten hankkeiden kautta, joissa puuhamiehinä ja naisina ovat henkilöstöpäälliköt, työsuojelupäälliköt ja –valtuutetut, luottamusmiehet, tuotantopäälliköt ja niin edelleen. Yksilötasolla järjestetään kuntokampanjoita, jaetaan liikuntaseteleitä ja työterveyshoitaja käy kerran vuodessa puhumassa oikean ravinnon ja ergonomian puolesta. Ja ihminen on siellä välissä. Kai se työhyvinvointikin jotenkin kehittyy ja työnantajakuva on vähintäään keskimääräisellä tasolla.

Tehkää valinta! Hankkikaa palvelut samalta toimijalta, joka pitää hyppysissään kaikkia kolmea tasoa, toimittaen oikeat palvelut oikeisiin kohtiin. Vaatikaa vaikutuksia.

Prosessi lähtee liikkeelle johdon sitoutumisesta. Se ei tapahdu puhumalla työhyvinvoinnista ja kutsumalla johdon vieraaksi professoreita valistamaan asian tärkeyttä. Se tapahtuu inventoimalla ylimmän johdon tila ja erityisesti tahtotila ja luomalla tavoitteet ja mittarit työhyvinvointiin liittyen ja asettamalla ne tasa-arvoisiksi liiketoiminnallisten tavoitteiden ja mittareiden kanssa. Kun kovinkin liiketoimintajohtaja huomaa että ”hei, nehän korreloivat!”, niin työhyvinvoinnilla alkaa olla todellista merkitystä.

Edellä mainitut tavoitteet ja mittarit pitää ”jumpata” kaikkien sidosryhmien kanssa, joihin kuuluvat esimerkiksi edunvalvojat, esimiehet ja työterveyshuolto. Toisen tason, eli työyhteisötason, tavoitteiden pitää rimmata strategisten tavoitteiden kanssa. Kun prosesseja kehitetään ja sähläystä vähennetään, työhyvinvointi kasvaa, tuottavuus nousee ja se näkyy jälleen johdon työhyvinvointi- ja liiketoimintamittareissa.

Kolmas taso on haasteellinen. Ihmisten henkilökohtainen fyysinen ja henkinen kunto on monessa organisaatiossa tabu. Mutta ollessaan hyvällä tasolla se tuottaa eniten ja ollessaan huonolla tolalla se haittaa eniten. Miksei näistä asioista puhuta? Fakta on se, että suomalaisten kokonaisvaltainen kunto on laskussa. Nämä asiat pitää nostaa pöydälle. Pitää suunnitella eri yksilöille ja ryhmille soveltuvat tukimuodot joista myös odotetaan tuloksia. Mikäli tuloksia halutaan, näitä asioita ei voi jättää yksilöiden omaehtoisen motivaation varaan. Onhan sanottu että mikäli työajalla liikuttaisiin lähestulkoon pakotetusti 2-3 tuntia viikossa, niin tulokset tuottavuuden suhteen ylittäisivät reilusti tuon muutaman tunnin ”tappion” työnantajalle.

Kuinka edes voisimme ajatella toisin kuin hankkimalla kumppaniksi tahon joka kykenee handlaamaan kaikki kolme tasoa!

Nähdään!  

Jatkuu seuraavassa numerossa…

Tutkikaapa tänään, ovatko yrityksenne asiat kunnossa.

Menkääpä toimistolle tai verstaalle silloin kun työntekijät tekevät töitään. Osoittakaa heille huomiota ja puhukaa heille. Katsokaa kuinka he teihin suhtautuvat. Jos asiat ovat kunnossa, he ovat iloisia ja ottavat teidät avoimesti vastaan. He ovat tyytyväisiä, koska te olette heidän seurassaan.

Kysykääpä, miten eri asiat pitäisi työntekijöiden mielestä hoitaa. Katsokaa kuinka he tähän suhtautuvat. Jos asiat ovat kunnossa, he ovat aktiivisia ja ottavat kantaa asioihin. He tekevät aloitteita asioiden hoitamisesta. Kaikki voivat luottaa siihen, että te teette tämän jälkeen oikeita päätöksiä.

Tutkikaapa, ovatko yrityksenne tehokkuus ja talous kunnossa. Tarkastelkaa vakavalla mielellä prosessien tilaa, toiminnasta kertovia mittareita ja taloudellisia tunnuslukuja. Mikäli ne ovat kunnossa, voitte tyytyväisenä kävellä käytävillä. Voitte ylpeänä esitellä asioita muille johtajille, työtovereille ja alaisille, jotka teidät ympäröivät. He nostavat teille peukalon pystyyn.

Jos kaikki asiat eivät ole kunnossa, niin sen voi huomata monellakin tavalla. Ihmiset eivät näytä aivan tyytyväisiltä. Naama on niin sanotusti hiukan pitkänä. He eivät ole niin aktiivisia kuin mahdollista. Joku saattaa heittää päällenne jopa sanallista lantaa. Yksinkertaisesti: jossain mättää. Tämä kaikki näkyy loppujen lopuksi myös tunnusluvuissa.

Silloin on asioiden tarkastelun paikka. Jotain on tehtävä. Kuten tiedätte, johtamista, yhteistyötä ja toiminnan tehokkuutta voidaan kehittää monella tavalla. Eikä kyse ole aivan yksinkertaisista asioista.

Avuksenne voi rientää monenlaisia konsultteja ja kehittäjiä. He sanovat olevansa olemassa teitä varten. Heidän toimintalogiikkansa ja yritystensä nimet kuulostavat hienoilta. Mutta ratkaisevatko he teidän ongelmanne? Tämä on yksinkertainen mutta kaikkein tärkein kysymys.

He saattavat luvata että he tuovat automaattisesti mukanaan hyvinvoinnin, tehokkuuden tai nurkan takana tupakkitauolla olleen lisäarvon. Mutta onko tämä totta? Tokkopa. Konsultit ja kehittäjät eivät yksin ratkaise yhtään ongelmaa. Kyse on myös teistä, arvon johtaja.

Tehkääpä kehittäjätesti.

Kun seuraavan kerran tapaatte konsultin tai kehittäjän, niin tehkääpä näin: laskekaa, kuinka monta kertaa hän puhuu itsestään ja sanoo ”minä” tai ”me”. Ja laskekaa kuinka monta kertaa hän katsoo teitä ja sanoo ”sinä” tai ”te”? Mikäli ensimmäisiä vaihtoehtoja tulee yli kaksi kertaa enemmän kuin jälkimmäisiä, niin kannattaa miettiä, mihin hänen ajattelunsa oikeastaan nojaa: häneen itseensä vai teihin? Mikäli se nojaa lähinnä häneen itseensä, niin yhteistyö hänen kanssaan saattaa olla kohtalokas virheinvestointi.

Hyvä konsultti tai kehittäjä ei nimittäin epäröi hetkeäkään korostaa teidän omaa roolianne organisaationne kehittämisessä. Se on kaikkein tärkein rooli. Hyvä kehittäjä auttaa uskomaan parempaan tulevaisuuteen, mutta varoittaa kuitenkin uskomasta mihin tahansa.

Hyvä kehittäjä on rehellinen, eikä hän ajattele koskaan olevansa lopulta viisaampi kuin te. Hän on tästä niin varma, että sanoo sen teille suoraan.

Hyvä kehittäjä ei hetkeäkään epäile teidän omaa roolianne, vaan haluaa vain hieman tasoittaa tietänne menestykseen ja parempaan elämään.

Johtamisen oppeja ja uutisia ilmestyy viikoittain. Ne kaikki käsittelevät omasta horisontistaan organisaatioiden ja johtamisen ongelmia, kipupisteitä, hyviä käytäntöjä, periaatteita, teorioita ja filosofiaa. Asiantuntijana tuntuu joskus, että kuinka tämä kaikki pitäisi ottaa huomioon?

Ehkä ei pidäkään ottaa, ainakaan alkuvaiheessa. Pitää luottaa omaan asiantuntijuuteensa ja omiin hyviin periaatteisiin ja peruskysymyksiin.

Nykyaika on mielenkiintoista aikaa. Kuten joskus aiemmin kirjoitin, niin tuntuu siltä että tullakseen ”suureksi spesialistiksi” johtamisen ja yritysten kehittämisessä, täytyy aloittaa jostain joka on monimutkaista. Johtamista ja kehittämistä myydään kuin mitä tahansa tuotteita, sukupolvi toisensa jälkeen. Ja uusi sukupolvi on aina hienompi, tehokkaampi ja upeampi kuin edellinen sukupolvi. Niin se käy.

Mutta miten lähteä liikkeelle asiakkaan kanssa, riippumatta siitä, mitä he odottavat kehittäjältä tai mitä johtamismalleja itse noudattavat? Itse luotan peruslähtökohtana sanontaan ”yksinkertainen on kaunista”. Yrityksen johtamista ei kannata paljonkaan miettiä, ennen kuin tiedetään muutamia perusasioita yritykseen liittyen.

Mitä ne voivat olla? Kun itse kohtaan minkä tahansa yrityksen, organisaation tai väliaikaisenkin instituution, niin mielessäni ovat aina seuraavat neljä teemaa ja kysymystä. Nillä pärjää jo pitkälle. Kysymys on perustehtävästä, tuloksista, asiakkaista ja osaamisesta.  Itse asiassa, seuraavat kysymykset riittävät kokopäiväisiin keskusteluihin kenen tahansa kanssa ja antavat toisaalta kiteytetyn kuvan organisaation toiminnasta. Näillä kysymyksillä on hyvä muuten myös aloittaa asiakassuhde siinä vaiheessa kun sitä ei ole vielä edes olemassa…

1. Mikä on yrityksen tai organisaation perustehtävä? Miten se eroaa kilpailijoista tai muista samantyyppisistä organisaatioista?  

2. Mitä yritys pitää tuloksena? Miten se mittaa tuloksensa?  

3. Kuka tai mikä on yrityksen asiakas? Miten asiakassuhteet on järjestetty?

4. Mitä osaamista ko. tuloksiin tai asiakkuuksiin pääseminen vaatii? Miten osaaminen kehittyy?

Eikä tämä tarkoita mitään virallista kokousta ja tarjouspyynnön käsittelyä. Tämä toimii vaikka lenkkipolulla. Ei ole väliä, onko organisaatio julkinen, yksityinen tai yleishyödyllinen, nämä kysymykset ovat aina akuutteja. Eikä ole väliä onko kyse yhden ihmisen yrityksestä tai monikansallisesta jätistä, näiden kanssa pääsee aina jutun juureen.

Juureen? Niin, juureen. Kasvimetafora: juuria pitäisi tutkia useammin. Entä onko maassa ravinteita, sillä ravinteet symboloivat osaamista. Valo on sama kuin asiakkaat. Varsi on kuin tuote tai palvelu. Ne yhdessä sanelevat kuka kilpailussa menestyy. Valoa vastaan kannattaa kurkottaa, mutta homma menee pieleen, jos varsi on sutta ja sekundaa.

Kysymyksiä:

- Kuinka usein erityisesti yritysten johdossa sparrataan näistä peruskysymyksistä?

- Kuinka usein kehittäjät muistavat kysyä näitä kysymyksiä asiakassuhteen alkuvaiheessa?

- Kuinka usein näiden vastausten perusteella suuntaa olisi todella syytä tarkistaa?

Henkilöstön kehittäminen ja kehittämispalveluiden ostaminen on erittäin helppoa. Arvotaan jokin maineikas yritys, vilkaistaan heidän verkkosivujaan jossa on ”ohjelmaa joka tarpeeseen”, soitetaan ja sovitaan ohjelma. Yksinkertaista. Miksi sitten mennään niin usein metsään? Juuri siksi.

Kehittämispalveluiden kirjo on suuri. Saatavilla on yhden päivän pikakursseja, monelle vuodelle jakautuvia ohjelmia ja julkisesti hyväksyttyjä johtamiseen liittyviä tutkintoja. Oma lukunsa on se, kehitetäänkö sisäisiä ammattilaisia kehittämään omaa organisaatiotaan vai ostetaanko kaikki ulkoa ja pidetään näin oma HR(D) -toiminto minimaalisena.  

Varsinkin pitkissä ohjelmissa tie voi olla pitkä ja kivinen lauseesta “tarvitsemme valmennusta” aina siihen pisteeseen kun valmennusohjelma starttaa. Mitä valmennusyrityksen tulisi ottaa huomioon? Ainakin kaksi asiaa:

1. Ensinnäkin, asiakkaan todellisista tarpeista tulisi ottaa selvää. Asiakas voi usein sanoa toista kuin sen todelliset tarpeet ovat. Tässä mielessä, kun pintaa vähän raaputetaan, potentiaalinen asiakas ei aina suinkaan ole oikeassa. Hän voi olla väärässä tai hänellä on jokin oma agenda tai taka-ajatus kehittämisen toteuttamisesta. Mikäli asiakas väittää että hän tietää kaiken, hänen yrityksestään ei tarvitse ottaa mitään selvää, niin ainakin minussa se herättää epäilyksiä.  

Kuinka usein todella otetaan asiakkaan tarpeista ja todellisista haasteista selvää? Jos ei oteta, niin miksei?

2. Palvelun tarjoaja voi tämän jälkeen tehdä jo alustavan ehdotuksen kehittämishankkeesta. Se on usein pohjana neuvotteluille ja useita kierroksia kestävälle ohjelman hiomiselle. Keskiössä pitäisi aina olla yrityksen todellinen tarve ja todelliset haasteet. Usein fokus saattaa kuitenkin kadota ja lopulta keskustellaankin epäolennaisista asioista, mikä on omiaan turhauttamaan molemmat osapuolet.

Onko asia näin? Miksi päädytään epäolennaisuuksiin, kuten oppimisteorioihin tai luokkavalmennuspäivien lukumäärän tinkimiseen, eikä pysytä olennaisissa asioissa, siis yrityksen aidoissa haasteissa?

Luulen, että kyse on toisaalta siitä, että varsinkin maineellaan ratsastavien kehittämisyritysten ei tarvitse ottaa todellisista tarpeista selvää, sillä… heidän ei tarvitse. Toinen syy on se että loppupeleissä puheeksi tulee helposti aina hinta tai jokin toimittajaa ja asiakasta yhdistävä intohimo (vaikka sitten oppimisteoriat). He jatkavat keskusteluaan, joka jäi kesken viime messuilla. Haloo, siellä on yritys haasteineen odottamassa kehittämistä!

Ohje:

Kun hankit lyhyen tai pitkän henkilöstön kehittämiseen liittyvän ohjelman, niin kysy potentiaalisen palvelun tarjoajalta ainakin seuraavat kysymykset:

1. Miten otatte selvää yritykseni aidoista kehittämistarpeista ja olette apunani niiden kartoittamisessa?
2. Millaisia tuloksia olette saaneet aikaan palveluissanne? Laadullisesti? Entä vaikuttavuus eurojen suhteen? Millainen yhteys on vaikuttavuudella ja hinnalla?
3. Mihin yleisiin periaatteisiin ohjelmanne perustuvat? Missä suhteessa ovat toisiinsa esimerkiksi luokkavalmennus, yritykseni käytännön toiminnan yhteydessä tapahtuva kehittäminen ja esimerkiksi e-learning?
4. Kuka vastaa ohjelmasta? Mistä hänet tavoittaa? Millaisia projekteja hän on hoitanut? Ketä muita ohjelmassa on mukana? Millaisia suosituksia heillä on?
5. Millaisen täsmällisen projektisuunnitelman saan tästä?
6. Mistä täsmällisesti ottaen maksan hankkeessa? Mistä tekijöistä hinta muodostuu?
7. Miten varmistatte että pääasia on oppiminen ja minun yritykseni eikä vain valmennus itsessään?
8. Millaista ulkopuolista rahoitusta ohjelmaanne voi mahdollisesti saada ja kuinka tuette minua en hankkimisessa?  

Siinä muutama peruskysymys. Kun tämä kynnys on ylitetty, voidaan tarjota jo kahvitkin.