Henkilöstön kehittäminen ja kehittämispalveluiden ostaminen on erittäin helppoa. Arvotaan jokin maineikas yritys, vilkaistaan heidän verkkosivujaan jossa on ”ohjelmaa joka tarpeeseen”, soitetaan ja sovitaan ohjelma. Yksinkertaista. Miksi sitten mennään niin usein metsään? Juuri siksi.

Kehittämispalveluiden kirjo on suuri. Saatavilla on yhden päivän pikakursseja, monelle vuodelle jakautuvia ohjelmia ja julkisesti hyväksyttyjä johtamiseen liittyviä tutkintoja. Oma lukunsa on se, kehitetäänkö sisäisiä ammattilaisia kehittämään omaa organisaatiotaan vai ostetaanko kaikki ulkoa ja pidetään näin oma HR(D) -toiminto minimaalisena.  

Varsinkin pitkissä ohjelmissa tie voi olla pitkä ja kivinen lauseesta “tarvitsemme valmennusta” aina siihen pisteeseen kun valmennusohjelma starttaa. Mitä valmennusyrityksen tulisi ottaa huomioon? Ainakin kaksi asiaa:

1. Ensinnäkin, asiakkaan todellisista tarpeista tulisi ottaa selvää. Asiakas voi usein sanoa toista kuin sen todelliset tarpeet ovat. Tässä mielessä, kun pintaa vähän raaputetaan, potentiaalinen asiakas ei aina suinkaan ole oikeassa. Hän voi olla väärässä tai hänellä on jokin oma agenda tai taka-ajatus kehittämisen toteuttamisesta. Mikäli asiakas väittää että hän tietää kaiken, hänen yrityksestään ei tarvitse ottaa mitään selvää, niin ainakin minussa se herättää epäilyksiä.  

Kuinka usein todella otetaan asiakkaan tarpeista ja todellisista haasteista selvää? Jos ei oteta, niin miksei?

2. Palvelun tarjoaja voi tämän jälkeen tehdä jo alustavan ehdotuksen kehittämishankkeesta. Se on usein pohjana neuvotteluille ja useita kierroksia kestävälle ohjelman hiomiselle. Keskiössä pitäisi aina olla yrityksen todellinen tarve ja todelliset haasteet. Usein fokus saattaa kuitenkin kadota ja lopulta keskustellaankin epäolennaisista asioista, mikä on omiaan turhauttamaan molemmat osapuolet.

Onko asia näin? Miksi päädytään epäolennaisuuksiin, kuten oppimisteorioihin tai luokkavalmennuspäivien lukumäärän tinkimiseen, eikä pysytä olennaisissa asioissa, siis yrityksen aidoissa haasteissa?

Luulen, että kyse on toisaalta siitä, että varsinkin maineellaan ratsastavien kehittämisyritysten ei tarvitse ottaa todellisista tarpeista selvää, sillä… heidän ei tarvitse. Toinen syy on se että loppupeleissä puheeksi tulee helposti aina hinta tai jokin toimittajaa ja asiakasta yhdistävä intohimo (vaikka sitten oppimisteoriat). He jatkavat keskusteluaan, joka jäi kesken viime messuilla. Haloo, siellä on yritys haasteineen odottamassa kehittämistä!

Ohje:

Kun hankit lyhyen tai pitkän henkilöstön kehittämiseen liittyvän ohjelman, niin kysy potentiaalisen palvelun tarjoajalta ainakin seuraavat kysymykset:

1. Miten otatte selvää yritykseni aidoista kehittämistarpeista ja olette apunani niiden kartoittamisessa?
2. Millaisia tuloksia olette saaneet aikaan palveluissanne? Laadullisesti? Entä vaikuttavuus eurojen suhteen? Millainen yhteys on vaikuttavuudella ja hinnalla?
3. Mihin yleisiin periaatteisiin ohjelmanne perustuvat? Missä suhteessa ovat toisiinsa esimerkiksi luokkavalmennus, yritykseni käytännön toiminnan yhteydessä tapahtuva kehittäminen ja esimerkiksi e-learning?
4. Kuka vastaa ohjelmasta? Mistä hänet tavoittaa? Millaisia projekteja hän on hoitanut? Ketä muita ohjelmassa on mukana? Millaisia suosituksia heillä on?
5. Millaisen täsmällisen projektisuunnitelman saan tästä?
6. Mistä täsmällisesti ottaen maksan hankkeessa? Mistä tekijöistä hinta muodostuu?
7. Miten varmistatte että pääasia on oppiminen ja minun yritykseni eikä vain valmennus itsessään?
8. Millaista ulkopuolista rahoitusta ohjelmaanne voi mahdollisesti saada ja kuinka tuette minua en hankkimisessa?  

Siinä muutama peruskysymys. Kun tämä kynnys on ylitetty, voidaan tarjota jo kahvitkin.

HR(D) on naisten valtakuntaa. Sielläkin he tienaavat miehiä vähemmän. HR on saatava sille kuuluvaan asemaan. Siinä oli jo kolme asiaa, mitä kannattaa miettiä HR:n ja sen tulevaisuuden suhteen.

Suunnilleen 70% HR –ammattilaisista on naisia. Kaiken kaikkiaan uskon että HR-tehtävissä toimivat miehet tienaavat 20-30% enemmän kuin naiset (mediaani). Ero johtuu nähdäkseni ainakin kolmesta asiasta:

1: Korkeissa HR-positioissa enemmistö on edelleen miehiä.

2: Erot, jotka johtuvat HR:n sisäisestä tehtäväjaosta. Miehet toimivat enemmän tietyissä rajatuissa HR-tehtävissä (palkitsemiseen liittyvät tehtävät, controller-tyyppiset HR-tehtävät, headhunting…), kun taas naiset ovat enemmistönä HR –generalistitehtävissä. Jälkimmäisistä maksetaan vähemmän.

3: HR -tehtäviin kutsutuilla tai muita tehtäviä aiemmin hoitaneilla miehillä on parempi palkka ja paremmat edut ansaittuna.

Mistä lisää miehiä HR:ään? Kyse on ainakin kolmesta asiasta, joita pitää miettiä:

jatkuu…

Mietin tänään että alussa oli ihminen. Kuinka hänestä tuli työläinen? Ja työläisellä tarkoitan jokaista meitä, alipalkatusta pätkätyöläisestä korkeimpaan johtajaan. Entä miten työläisestä tuli niin monimutkainen olio? Mitä sitten? Antakaa kun selitän lyhyesti.

Alussa oli ihminen. Sitten tuli sivistys. Lopulta tuli teollistuminen ja modernin ajan auringonnousu. Niiden myötä Ihmiselle tuli oma laatikko. Oma paikka, tehtävä, toimialue. Neljä seinää. Kuvitelkaa että piirrän seinät fläppitaululle: tsok, tsok, tsok ja… tsok. Ihminen saa rajoitusten myötä oman tilan. Jätetään yhteen nurkkaan ilmarako. Piirretään viereen liukuhihna. Näin ihmisestä tulee työläinen ja modernin yhteiskunnan jäsen.

Mutta kuinka työläisen ympärillä onkaan tyhjää! Hänhän ei voi elää ilman perustarpeiden tyydyttämistä. Piirretään ihmiselle vesikuppi ja leipä. Mutta miten hän voi nauttia niitä? Liukuhihna käy koko ajan. Työläiselle täytyy luoda taukojärjestelmä. Nopeilla siveltimenvedoilla piirretään hänen avukseen tieteellinen liikkeenjohto. Hänen parhaakseen. Tsok, tsok, tsok…

Mitä ihmettä, työläisen teho vaihtelee sen mukaan kuinka lämmintä hänellä on ja kuinka hyvät valot hänellä ovat! Häntä kannattaa siis analysoida ihmissuhdekoulukunnan uusilla välineillä. Piirretään hänelle avuksi siis uusi teoria. Hänen parhaakseen. Tsok tsok…

Mutta työläinen tarvitsee loppujen lopuksi uusia tavoitteita, siis tulostavoitteita. Piirretään työläiselle laatikkoon taas uusia välineitä. Sinne mahtuu sekaan tulosjohtamista, tavoitejohtamista ja uusi hieno strateginen koulukunta. Hänen parhaakseen. Tsok, tsok, tsok…

Mutta miten on tasaisen laadun laita? Pystyykö työläinen siihen? Ei oikeastaan. Onneksi hänen avukseen voidaan luoda uusi hieno laatujohtamisen teoria ja iso kassillinen välineitä. Se on johdon tehtävä! Näin se käy! Hänen parhaakseen. Tsok, tsoook, tsok…

Sitten otetaan yhteys laatikon ulkopuolelle, muihin laatikoihin: tarvitaan kaikkien yhteistä räjähdysvoimaa! Tarvitaan siis teoriat tiimeistä ja tiimien välisestä yhteisöllisyydestä. Voitaisiinko johtaja jopa poistaa kuviosta kokonaan, kysytään seminaareissa ja konsulttien puheissa. Näin piirretään tiimit työläiselle. Hänen parhakseen. Tsok tsok, tuosta vain…

Mutta osaaminenhan on kaiken perusta, sanotaan yhtäkkiä. Osaamisen johtamisen teoria on uusi mullistava keksintö. Se kannattaa ottaa todellakin huomioon. Teoreetikko tulee taloon. Teoria piirretään vielä vapaansa olevaan nurkkaan. Tsok tsok!  

Nyt työläisen olo alkaa käydä jo hieman ahtaaksi. Sille on kertynyt vuosikymmenten aikana jo paljon teorioita ja välineitä, uusia ja jo hiukan pölyttyneitä. Hän mahtuu tuskin istumaan laatikossaan. On teorioita, malleja, elektroniikkaa, välineitä, lippuja, lappuja ja monimutkaisia kuvioita. Kauas taakse oli jäänyt raamatullinen alku: ilma, vesi, ravinto. Ei ihme että puhutaan paosta jonnekin muualle, mihin tahansa, jossa on enemmän tilaa.  

Työläisestä on tullut johtamisen kävelevä laboratorio. Johtamisen “uudet tuulet” alkavat aina siitä, mikä on todella monimutkaista. Tullakseen huippujohtajaksi tai (henkilöstö)johtamisen teoreetikoksi tai speasialistiksi on empimättä aloitettava mahdollisimman etäisestä ja kapeasta jatkosta. Mutta onko niin, että käytännön johtajat ja “esimiehet” – kaikki nuo kenttätestaajat – eivät pysyisi mukana kaikessa tässä? Aivan kuin kaikkea hienoa käytettäisiin kentällä suruttomasti samalla tavoin kuin pahimmat puoskarit hyödyntävät lääketiedettä: ilman lupaa tai ainakin väärin.

Eikä syy ole sen johtajan tai esimiehen. Syy on teorian. Useimmat johtamisteoriat ja koulukunnat painottavat kaikkea muuta kuin työläisen omaa kokemusta ja tietoja prosessien, tuotteiden, palveluiden tai johtamisen parantamisesta. Samalla kun työläisen laatikko on täyttynyt kaikesta sinne tungetusta tavarasta, niin aivan kuin ihminen, työläinen ja johtamisen alku - tuo sinällään käsittämättömän monimutkainen – olisi kokonaan unohdettu. Aivan kuin olisi unohdettu yksinkertaisin asia: saada ihmisistä esille heidän parhaat puolensa ja hyödyntää kaikkia heidän tietojaan.

Olisi syytä siivota työläisen laatikkoa ja täyttää se aidosti hänen itsensä vahvuuksilla ja palkita kunnolla niiden käyttämisestä

Kysymyksiä:

Mitä tapahtuisi, jos ne työläiset jotka yleensä jätetään kaiken toiminnan suunnittelun ulkouolelle, otettaisiin täysillä mukaan? Mitä tapahtuisi jos johtajat ja asiantuntijat alkaisivat aidosti kuunnella marginaalissa olevien ihmisten ääntä ja ehdotuksia käytännön toiminnan kehittämiseen liittyen? Mitä tapahtuisi jos jokainen työläinen velvoitettaisiin tietyllä rytmillä ja systematiikalla aina samaan pöytään ylimmän johdon edustajien kanssa puhumaan aidosta käytännön kehittämisestä? Vaatisiko se enemmän työläisen vai johdon nöyrtymistä johonkin sellaiseen mitä ennen ei ole koettu? 

Kuinka suuri osa organisaatioista on tällaisia? 

Vähenisivätkö tällöin epärealististen muutoshankkeiden jatkuva toteuttaminen? Alettaisinko tällöin puhua todella tärkeistä asioista toimintaan, tuotteisiin ja asiakkaiden menestymiseen liittyen? Pidentyisivätkö työurat? Vähentyisivätkö sairauspoissaolot? Parantuisivatko katteet? Nousisivatko osakkeiden kurssit? Kuinka paljon hauskempaa kaikki olisi?  

Tehtävä: Ota yllä olevat kysymykset esille heti organisaatiosi johdon tai henkilöstöjohdon kanssa. Katso miten he reagoivat ja lähetä vastauksesi allekirjoittaneelle (ville.saarikoski(at)konekti.fi).

Inspiraatiota antoivat: Apinoiden odotus; matkantekoromaani (Andrei Bitov, 1994) sekä Toivon Johtaminen (Pauli Juuti, 2005).

Eräs ystäväni osti liikekumppaninsa kanssa palvelualan liiketoiminnan. Henkilökunta siirtyi kaupan mukana vanhoina työntekijöinä uuteen yritykseen. Henkilökunta piti omistuksen siirtymistä ja uuden ajan alkua hyvänä asiana. Mutta kuinka vaikeaa onkaan päästä työyhteisön salattujen totuuksien verkon ytimeen.

Henkilökunta antoi ryhmäkeskustelussa ymmärtää että kaikki (niin sanotusti “kaikki“) oli hyvin työyhteisössä: tiimihenki oli korkealla, osaaminen ajan tasalla ja ihmisten väliset suhteet olivat kunnossa. Liike tuotti taloudellisestikin kohtuullisen hyvin.     

Uudet omistajat olivat viisaita ja kävivät läpi jokaisen kanssa läpi myös henkilökohtaisen “kehitys- ja tulevaisuuskeskustelun”. Ne sujuivat hyvässä hengessä. Kaikki tuntui olevan edelleen hyvin. Uutta omistajaa pidettiin arvossaan ja nähtiin että nyt oli todella mahdollisuus rakentaa tulevaisuutta pitkäjänteisemmin. Uudelta omistajalta odotettiin välittämistä. Monet työntekijät mainitsvat tämän sanan erityisesti ja silmiin katsoen.

Välittämistä? Mitä se on? Ystäväni mietti mitä se tarkoitti. Myymälävastaava näytti hoitavan käytännön asiat hyvin ja tulevaisuus näytti hyvältä. Mitä erityistä välittämistä uudelta omistajalta odotettiin?  

Sitten eräs työntekijä ilmaisi halunsa lähteä muutaman kuukauden palkattomalle vapaalle, “kiertämään vähän maailmaa“. Viimeisinä työviikkoinaan hän ilmoitti muutaman kerran olevansa sairas, kymmenen minuuttia ennen vuoronsa alkua. Uusi omistaja otti tilanteen haltuunsa ja ilmoitti ko. työntekijälle että  tällaista ei kukaan omistaja, johtaja tai työkaveri voi suvaita. Hyväkin selitys on epäilyttävä tällaisissa tilanteissa.

Uusi omistaja aavisteli jotain ja keskusteli tilanteesta kaikkien muiden työntekijöiden kanssa henkilökohtaisesti. Myymälävastaavan kanssa hän keskusteli erityisen pitkään. Hän ei kysynyt millainen ihminen ko. työntekijä on, vaan mitä hän tekee. Siis:

- Ei puhuta nyt hänestä ihmisenä. Kerro mitä hän tekee. Kerro miten hän käyttäytyy muita kohtaan. Kerro faktapohjaisesti hänen tapansa ilmoittaa myöhästymisistä, työesteistä tai sairaspoissaoloista.  

Kävi ilmi että ko. työntekijän poissaolokulttuuri oli syönyt työyhteisön moraalia jo pidempään. Myymälävastaava oli neuvoton, koska hänen kätensä olivat sidotut vanhan omistajan taholta. Vanha omistaja ei välittänyt tarpeeksi ihmisistään, ei ko. myymäläpäälliköstä eikä kenestäkään muusta. Eikä varsinkaan tästä yhdestä.

Kävi siis ilmi, että kaikki ei suinkaa ollut hyvin. Salattujen totuuksien verkko oli vain niin tiheä, kuin musta aukko, että sieltä ei asioiden todellinen laita tullut ilmi. Viimeisenä työpäivänään ennen matkaansa tämä eräs työntekijä irtisanoutui. Hän tiesi että työyhteisön moraalin kohottaminen oli alkanut ja hänen salatut totuutensa tulisivat ilmi.

Uusi omistaja otti käyttöön varhaisen puuttumisen järjestelmän. Yhdessä sovittiin pelisäännöt siitä, mitä tehdään kun tullaan sairaaksi tai ollaan muuten poissa töistä. Käytiin yhdessä myös läpi se, mitä tehdään kun tietyssä ajassa on tarpeeksi monta lyhyttä tai pitkää poissaoloa. Silloin keskustellaan yhdessä siitä, miten työnantaja voisi häntä paremmin johtaa ja onko jotain mitä pitäisi kehittää tai muuttaa.

Vainoharhaisessa ajattelussa varhaisen puuttumisen järjestelmää pidetään tietenkin kyyläämisenä. Mutta kyse on todella siitä itsestään: välittämisestä. Sehän on johtamisen yksi peruslähtökohta! Tässä ystäväni tapauksessa tulokset olivat hyvät, kuten arvata saattaa: sairauspoissaolot laskivat, työyhteisön tyytyväisyys nousi, myynti nousi, bonukset nousivat ja osingot kasvoivat. Uusi omistaja kätteli ihmiset aina kun tuli tapaamaan heitä myymälään (ja myös työn ulkopuolella mikäli ko. työntekijä teki aloitteen).    

Ja se tuli selväksi että 10 minuuttia ennen vuoron alkua ei voi normaalitapaukssessa ilmoittautua sairaaksi. Se on tappavaa. Myös työyhteisön moraalille.

Kehittäjänä, asiakastyössä, minua kiinnostaa ensinnäkin se, mitä ihminen työssä tekee ja miten hän toimii. Vasta sen jälkeen minua kiinnoistaa millainen hän on ihmisenä. Työelämässä niin usein toiset puhuvat ja toiset tekevät, you know…   

Ohje: 

- Ota käyttön varhaisen puuttumisen ja tuen järjestelmä (sairaus)poissaoloihin. Sairauspoissaolot voidaan selittää yllättävän pitkälle työyhteisötekijöillä. Varhainen puuttuminen on aitoa välittämistä, se ei maksa mitään ja tulokset ovat positiiviset.  

- Hyvä nyrkkisääntö: jos lyhyitä poissaoloja on vähintään neljä kolmen kuukauden aikana, niin on aihetta nostaa työyhteisöasiat ja muutkin asiat pöydälle.

- Kun järjestelmä on kunnossa, kolmen päivän poissaolo ilman lääkärintodistusta on hyvä periaate. Se vähentää turhautumista, julkisen järjestelmän kustannuksia ja turhaa paqperityötä. Mikäli ”saikkutodistusta” vaaditaan jo ensimmäisestä poissaolopäivästä, niin syntyy vain jono sen yleisesti tunnetun lääkärin luokse, jolta saikkutodistuksen saa ilman suurempia murheita ja selityksiä.

Kauppalehden uutinen kertoo että perinteinen valmennus on tullut tiensä päähän. Kyselyn tulosten antama kuva ei imartele suomalaista HRD:tä. Valmennukset ovat, edelleen, vain kuluerä. Emme voi välttyä ajatukselta, että valmennukset ovat henkilöstölle usein bonus, mahdollisuus olla pois töistä pari kertaa vuodessa.

Tulokset eivät yllätä minua. Olen toiminut rintaman eri puolilla. Olen hyvin kyllästynyt tällaisiin uutisiin.

Miksi näin on? Miksi kaikki on jatkunut näin kauan tällaisena? Vuodessa menee kaikkinensa n. miljardi euroa (sic!) henkilöstön kehittämiseen ja tällaisten tulosten valossa HR-toimijoiden, tutkijoiden ja muiden asiasta välittävien pitäisi olla jo barrikadeilla. Mutta jokin merkillinen konsensus asiassa vallitsee.

Toisaalta: perinteisessä valmennukessa ovat parhaat katteet, eli miksi siis tappaa lypsylehmä kun barrikadeja ei ole. Perinteinen luokkavalmennus on nimensä mukainen, perinteinen. Se tarkoittaa myös konservatiivista. On alan perinteisten toimijoiden mukaista säilyttää perinteinen luokkavalmennus entisellään, koska se on taloudellisesti kannattavin valmennuksen muoto. Kannattavuus tulee ainakin siitä, että:

1. Suunnittelu on kustannustehokasta: vanhoille pohjille on hyvä ja helppo rakentaa

2. Oppimisympäristö rajattu: neukkarin saa valmennuksen hintaan nähden halvalla jokaisesta hotellista tai julkisesti tuettuna vaikkapa aikuiskoulutuskeskuksista, tai yksinkertaisesti jonkun kurssille osallistuvan työpaikalta.

3. Osallistujat kerääntyvät opettajan luokse eikä päinvastoin. Kätevää.

4. Viesti kerrotaan kaikille kerralla ja osallistujia helppo kontrolloida (tulemiset ja menemiset, osallistumisen aktiivisuus, ketkä ovat fyysisesti mukana jne.)

5. Apuvälineet ja teknologia on äärimmäisen halpaa: powerpoint ja fläppitaulu eivät paljon maksa.

Suomalaista “HRD-puhetta” ovat määritelleet alan perinteiset toimijat. Hard-core -ytimen muodostavat 10-15 valmennusyritystä. Tätä ydintä kiertävät henkilöstöjohtajat ja -päälliköt sekä henkilöstönkehittämispäälliköt. Nämä ryhmät elävät jonkinlaisessa symbioosissa. He muodostavat atomin. Heillä on win-win -tilanne. Karrikoiva ja ironinen kiteytys:

“Mitähän kivaa vanha tuttu valmennuskumppani on keksinyt tänä vuonna meidän koulutusbudjetin varalle”?

PK-yritykset, joilla ei ole omaa HR-toimintoa ja jotka eivät ole täysin sisällä “HRD-puheessa”, ovat tämän atomin suhteen usein pulassa. Heille myydään edelleen paljon vääriä valmennuksia, vääristä teemoista ja väärillä metodeilla. HRD -palvelujen ostaminen on Suomessa toisaalta helppoa, mutta osumatarkkuuden kanssa on niin ja näin. Olen tavannut enemmän kuin pari toimitusjohtaa, jotka ovat käyttäneet sanaa “kusetus“.

Lisäksi rahoitusta tarjoavat kanavat eivät vieläkään kunnolla välitä, mitä heidän rahoillaan ns. aikuisten oikeasti saadaan aikaan. 

Ja entä itsesäätely ja itsekriittisyys? Sitä ei oikein ole. Minun mielestäni tällaisiin uutisiin pitäisi suhtautua hyvin vakavasti myös alan yhdistyksessä, eli HENRY:ssä. Minusta tuntuu hiukan siltä, että se on keskittynyt vain seminaareihin ja valmennuksiin nojaamalla juuri perinteisiin metodeihin ja näinollen jopa ylläpitänyt tehottomuutta.  

Yksi hyvä puoli perinteisessä valmennuksessa ja alan perinteisissä toimijoissa on: niiden varjossa on mahdollisuus yksittäisille toimijoille rakentaa erilaisia kumppanuuksia ja verkostoja ja toteuttaa HRD:tä asiakaslähtöisemmin ja innovatiivisemmin. 

Tämän rajun vuodatuksen jälkeen asetan toivoni tulevaisuuteen. Kun sukupolvet vaihtuvat konsulteissa, tutkijoissa ja HR-toimijoissa, niin tulee kokonaan uusi aika myös HRD:n suhteen…

… Toivottavasti.