Mikä on sinun firmasi ”hyvinvointiohjelma”? Muistutetaan liikunnasta, piilotetaan tuhkakupit, järjestetään saunailta ja sanotaan sitä ohjelmaksi? Ei kai sentään.

Toki tällaiset toimenpiteet ovat helppo ja halpa tapa edistää jotain jota voidaan kutsua myös hyvinvoinniksi. Mutta ne eivät ole mikään hyvinvoinnin business case. 

”Business case” tarkoittaa yleensä sitä, että erilaiset investoinnit tai projektit perustellaan yrityksen tai organisaation liiketoiminnan tai perustehtävän kannalta. Business case tarkoittaa sitä, että investoinnin hyödyt, riskit, tulokset ja kustannukset liiketoiminnan kannalta voidaan esittää pätevästi laadullisessa ja mielellään määrällisessä muodossa. Onko (työ)hyvinvointihankkeista mahdollista rakentaa Business case?

Vastaus on: luonnollisesti. Mitään muuta mahdollisuutta ei pitäisi ollakaan.

”Hyvinvoinnin johtaminen” on suosittu mutta oikeastaan absurdi termi. Hyvinvointiahan ei voi johtaa vaan käytäntöjä joiden tuloksena hyvinvointi kehittyy. Nämä käytännöt pitävät sisällään hyvinvointiin liittyviä henkilöstöetuja, koulutuksia, hankkeita ja ohjelmia.

Hyvinvoinnin business case voi perustua vain yrityksen strategiaan. Strateginen hyvinvointi, johon hyvinvoinnin business case perustuu, tarkoittaa sitä osaa hyvinvoinnista jolla on vaikutusta organisaation perustehtävään tai liiketoimintaan.

Hyvä yleiskunto on kannatettava asia oikeastaan kaikenlaiseen työhön liittyen. Vierumäen urheiluopiston testauspäällikön Matti Heikkilän mukaan suomalaiset ovat kuuden tunnin työpäivän kunnossa. Laskennallisesti siis pari tuntia suomalaisesta työpäivästä on pelkkää presenteismiä.

Jo pelkästä yleiskunnon kohottamisesta saa business casen melko helposti. Mutta vaikka lähdetään niinkin yksinkertaisesta asiasta liikkeelle, niin sen pitää sisältää seuraavat asiat (sano ja mieti näitä toimitusjohtajan äänellä ja hae vastaukset niihin):

• Konteksti: miten ja miksi teema (yleiskunnon kohottaminen) on valittu? Miten se palvelee yrityksemme strategiaa?
• Arvo ja vaikuttavuus: Mitä tuloksia saadaan aikaan liiketoiminnan kannalta? Miten hyödyt on identifioitu? Mikä on ROI (return on investment) ko. hankkeesta ja miten se on laskettu? Mitkä ovat riskit ja miten niihin on varauduttu?
• Fokus: Mihin keskitytään? Mitkä oletukset ja rajoitteet liittyvät valittuihin hyvinvointimenetelmiin?  
• Tulokset ja tulosodotukset: mitä välittömiä hyötyjä on tuloksena? Mihin yrityksen sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin hyvinvointihanke vaikuttaa? Mitkä sidosryhmät siinä pitää ottaa huomioon?
• Tarpeet: Mitä osaamista, teknistä välineistöä tai ohjelmistoja hankitaan mistäkin ja millä perusteilla? Mitä vaaditaan henkilöstöltä ja henkilöstöjärjestelyiltä? Milloin aloitetaan? Milloin lopetetaan? Mitkä ovat kriittiset pisteet?
• Resurssit: Miten projekti käytännössä rakentuu? Kuka sitä johtaa? Onko ohjausryhmää? Miten resurssointi muutoin tapahtuu?
• Johtaminen ja raportointi: Kenelle projektista vastataan? Miten siitä raportoidaan? Miten vaikuttavuus ja tulokset levitetään ja hyödynnetään? Mikä on budjetointimalli?
• Sidokset muuhun kehittämiseen: Miten tämän ohella kehitämme organisaatiotamme hyvinvoinnin näkökulmasta? Ovatko turvallisuus-, työsuojelu- ja jatkuvan parantamisen käytännöt palvelemassa samaa hyvinvoinnin visiota?  

Kun näihin kysymyksiin on vastattu, vaikka kyseessä olisi pelkästään jokin tietty peruskunnon kohottamisohjelma, niin ollaan jo pitkällä siinä, että hyvinvoinnista tulee business case. Ovatko nämä yleisesti ottaen hallussa suomalaisissa yrityksissä? Osin ovat ja monelta osin eivät.

Merkittävä  asia lienee se, että hyvinvointi-investointeja ei pitkän päälle voi perustella uskottavasti vain niistä koituvilla säästöillä. Esimerkiksi sairauspoissaolojen vähentyminen on ensiarvoisen tärkeä tavoite. Mutta niin kauan kuin poissaolot on tärkein tai jopa ainoa hyvinvoinnin mittari, hyvinvointi-investoinnit ovat ikään kuin sairaudenhoitoa, joka tuo säästöjä. Tämä taktiikka on ymmärrettävä, mutta se ei sittenkään kanna vielä kovin pitkälle.

Hyvinvoinnin edistäminen ei ole sairaudenhoitoa. Tai paremminkin, sairaudenhoito on vain yksi hyvinvointi-investointien perustelu. Todistusaineistossa täytyy ottaa mukaan myös vaikutukset tuottavuuteen ja tuloksentekokykyyn sekä sosiaaliseen pääomaan. Poissaoloja voi olla vaikka pyöreä nolla, mutta presenteismi (ollaan työpaikalla sairaana tai työkyky on muuten heikko) on kroonista.

Työterveyshuolto ei saa kovin mairittelevia lausuntoja ennaltaehkäisevästä roolistaan hyvinvoinnin edistäjänä. Lääkäritalot ovat alkaneet palkata laaja-alaisia työhyvinvointiammattilaisia riveihinsä mutta muutos on hidas. Perinteiseen lääkärikulttuuriin tuntuu huonosti sopivan se kokonaishyvinvointinäkemys, jota olisi edistettävä. Ja ansaintalogiikka on armoton: parhaat tuotot tulevat nopeasta lääkärikäyntien massatuotannosta ja lähetteistä lääketieteellisiin lisätutkimuksiin. Se riitelee kokonaishyvinvointia vastaan.

Hyvinvoinnin edistäminen ei ole, eikä saa olla, yritykselle hyväntekeväisyyttä. Valitettavasti huonosti perustellut hyvinvointikampanjat näyttäytyvät sellaisina. Kun tunnustetaan, ja liiketoiminnan johtaminen oppii, että hyvinvoinnilla on vaikutusta tulokseen, niin hyvinvoinnin edistämisestä tulee tervettä itsekkyyttä. Ihmiset rakastavat saada jotain tuttua nyt heti. Kunpa oppisimme hiukan enemmän haluamaan jotain uutta ja vasta vähän vaivaa nähtyämme. Siitähän on kysymys hyvinvoinnin edistämisessä yksilötasolla.

Hyvinvoinnista  puhuttaessa täytyy olla kovin varovainen. Jotenkin suomalaiselta tuntuu se, kuinka helposti näissä asioissa kaivetaan fasismikortti esiin. Syytetään nimittäin terveysfasismista. Tuntuu vähän siltä kuin talo olisi tulessa mutta sitä ei saisi sammuttaa ettei vaan pystyyn jäävälle osalle tule vesivahinkoa.

Haloo, maa kutsuu. Kohta lähtee taas yksi tehokas työtunti suomalaisten arjesta jos jatketaan samaa rataa.

Muutos lähtee pienistä teoista. Se tuli taas todistettua pari päivää sitten. Se sai muistelemaan myös vanhoja asioita.

Muistan kun aikoinaan eräässä kehittämisohjelmassa oli nuorehko nainen joka oli juuri valittu vastaavaksi hoitajaksi erääseen dementiakotiin. Se oli kova paikka. Ei niinkään asiakkaiden vuoksi vaan kehittämiskulttuurin vuoksi. Hän oli koulutuksessa oppinut yksinkertaisia jatkuvan parantamisen metodeja, joita uusi työpaikka tuntui todella kaipaavan. Se oli hänelle haaste.  

Edellinen vastaava hoitaja oli lähinnä tyranni, joka oli parinkymmenen vuoden aikana onnistunut lamaannuttamaan henkilöstön aloitekyvyn ja rajoittamaan sosiaalisen kanssakäymisen vain välttämättömiin asioihin. Säännöllisiä palavereita ei ollut, ei työpalavereita eikä kehittämispalavereita. Pakolliset asiat viestittiin kahden kesken tai osastotunnilla.

Uusi hoitaja ei ollut mikään ekstrovertti intoilija vaan ennemminkin kärsivällinen pohtija. Hän näki, että mikäli halutaan pysyä mukana maailman muutoksissa, jotain on tehtävä. Hän ei perustanut saman tien mitään suurta hanketta tai yrittänyt laittaa kaikkia asioita kuntoon saman tien. Se olisi ollut käärmeen ajamista pyssyyn. Hän päätti lähteä liikkeelle pienten tekojen myötä.

Helpointa oli aloittaa palaverit. Sehän on vain merkintä kalenteriin ja velvoite osallistua niihin kulloisenkin työvuorolistan mukaisesti. Mutta hän teki jotain merkillistä: hän kätteli kaikki osallistujat palavereiden alussa. Se ei ollut mitään makeilua eikä sitä että hän olisi ylistänyt kaikkia osallistujia kättelyn myötä tai kiittänyt heitä koska he tulivat paikalle. Ei suinkaan.

Se oli osoitus muutoksesta. Asiat ovat nyt toisin. Kättely oli pieni ele siihen suuntaan, että vastuut, velvollisuudet ja valtuudet olisi järjesteltävä uudestaan. Se oli osoitus siitä että hän arvosti ihmisiä ja piti heitä vertaisenaan yhteisen tehtävän edessä. Heidän välillään oli nyt kontakti. Ensimmäisillä kerroilla juuri kukaan ei katsonut silmiin, koska vanhaa johtajaakaan ei tohtinut silmiin katsoa.

Mutta vuoden päästä se oli kuin eri talo. Sen aisti heti ovelta. Vanhukset ja heidän omaisensa olivat selvästi tyytyväisempiä saamaansa palveluun.

Kättely oli ensimmäinen ele ja askel uuteen suuntaan. Se kysyi uskallusta nuorelta johtajalta. Mitä muutkin ajattelivat sellaisesta: ”Tällainen naiivi ele”… ”mitä se nyt meinaa”… ”uusia kotkotuksia”… ”vanha johtaja nauraisi kun näkisi”…

Niin se käy. Uusi hoitaja ei sitä ääneen sanonut, mutta hän oli ottanut lusikan kauniiseen käteen ja ajatteli että ”so what, I don’t care, minähän kättelen vaikka Kiinan keisaria jos niikseen tulee…”  

Mutta mikä oli se esimerkki parin päivän takaa? Eräs kulutustavaraliikkeen yrittäjä päätti, että nyt on aika aloittaa säännölliset palaverit. Hän oli ostanut liikkeen jokin aika sitten, eikä siellä sellaisiin oltu totuttu. Toiminta oli pääpiirteittäin kunnossa, mutta pientä sähläystä ja epätietoisuutta oli himpun verran liikaa.

Liikkeenpitäjä rakensi palavereiden sisällön. Käsiteltävät asiat:

1) miten meillä menee –> Fiilisbarometri. Hyvät ja huonot jutut edellisen kokouksen jälkeen.

2) talous –> Liikevaihto ja kate viime kerrasta sekä tavoitteissa pysyminen (tästä lähtien seuranta on taukohuoneen seinällä eikä kukaan voi olla tietämättä mitä on myyty ja millä katteella)

3) asiakaspalvelu –> palautejärjestelmän sato viime kerran jälkeen ja sen pääpointit ja mistä hyvä ja huono palaute johtuu? Onnistumisten juhlinta.

4) To do –lista –> käsitellään edellisen palaverin jälkeen to do –listalle merkityt aloitteet, ehdotukset ja muistutukset.

5) viestinnälliset asiat puolin ja toisin (työvuorohuomiot, kampanjat, uutiset, koulutukset jne.)

6) Muuta asiaa –> Lähinnä henkilöstöasioita

Aikaa kuluu max 1 tunti kun ollaan jänteviä ja pontevia. Muistio syntyy reaaliaikaisesti ilmestyy sovittuun paikkaan viimeistään seuraavana päivänä.

Mitäs ihmettä tässä nyt sitten on? Yrittäjä ei uskonut mihinkään hokkuspokkus –temppuihin mutta ihmetteli vaikutuksia heti ensimmäisen palaverin jälkeen. Ihmiset tekivät asioita joita ei oltu totuttu näkemään. Hän oli varma että asiakaspalvelu parani. Hänestä vain tuntui siltä. Sanoin hänelle: “liikevaihdossasi on selvä potentiaali 20% kasvuun. Katteessa vielä enemmän. Joko uskot että pienet asiat voivat merkitä paljon?”

Mutta tärkein asia olivat kuitenkin munkit jotka ilmestyivät seuraavana aamuna liikkeen taukohuoneen pöydälle. Eräs myyjä oli ne tuonut. Kun siihen kysyttiin syytä, sokeria kaikkien suupielissä, niin hän sanoi että ”toin ihan muuten vaan. Oli niin herkullisen näköisiä tossa naapurin konditoriassa.”

Siinähän ne olivat olleet tuoreina joka aamu jo monta vuotta. Miksi juuri nyt?

On hyvin naiivia ajatella että ensimmäinen onnistunut palaveri ja aktiviteetin nousu sai sen aikaan. On suorastaan lapsellista uskoa että hoitajan kättelyillä ja ensimmäisillä palavereilla voisi palvelun taso nousta saman tien tai katteet parantua.

Mutta kun sen näkee, niin sen uskoo. Mielelläni olen sitten naiivi näissä asioissa.

Työhuoneeni seinällä, suoraan silmien edessä roikkuu keraaminen laatta. Siihen on kaiverrettu virke: ”Kukaan ei voi tehdä kaikkea, mutta jokainen voi tehdä jotain.” Eilen olin juttelemassa luottamusmiesten kanssa oman organisaation kehittämisestä. Tärkeätä oli tietenkin se, että kaikkien edunvalvojien ja osapuolten olisi kyettävä astumaan ulos ns. edunvalvontakaapista, kehittämisen kumppaneiksi ja moottoreiksi. Mutta tärkeintä taisi olla kuitenkin se, että lähdetään ylipäätään liikkeelle kehittämisasioissa. Vaikka sitten kättelemällä ensin kaikki tai järkkäämällä se ensimmäinen yhdistetty työ- ja kehityspalaveri, vaikka sen malli olisikin vielä vähän hakusessa.   

Hyvä johtaja ei tee koko ajan paljon pieniä ja suuria päätöksiä. Se on hullun hommaa ja lähinnä osoitus vajavaisesta delegoinnista. Hyvä johtaja tekee vähän mutta tärkeitä päätöksiä. Hän ottaa pieniä askelia, joilla hän laittaa itsensä alttiiksi naurulle ja kritiikille, mutta joiden tärkeydestä hänellä on aavistus.

5-vuotias lapseni: ”Isi, mä tiedän että äiti myy silmälaseja. Mutta mitä sä myyt?”

Vaimoni on optisen alan yrittäjä. Sekin bisnes on muuttunut terveydenhoidollisesta palvelusta kuluttaja- ja tyylibisnekseksi. Silmälasit eivät vain paranna näköä, vaan luovat tyyliä. Eikä se muutos ja kilpailun lisääntyminen ole ollut ihan helppo asia sille alalle ja sen ammattilaisille. Mutta lapsikin ymmärtää, että loppuviimeksi, siinä kassalla, äiti myy silmälaseja.

Mutta mitä minä myyn? Mitä ihmisten ja organisaatioiden kehittäjä myy? Puhetta, palvelua, vaihtoehtoja vai tuloksia?

Kehittäminen on ensisijaisesti puhetta. Hyvää puhetta on aina arvostettu. Usein jopa enemmän kuin tekoja. Nykyään ei arvosteta tekoja, tai todellisille rohkeille teoille ei ole tekijöitä. Konsultit ja kehittämisyrityksetkään eivät korosta tekoja, vaan puheesta siirrytään suoraan ”vaikuttavuuteen”. Myydään siis vaikuttavuutta. Vaikuttavuuden kriteerit määritellään etukäteen. Vaihtoehtoiset ja erilaiset tulokset eivät saa silloin arvoa.  

Vaikuttavuuden myyminen kääntää huomion pois teoista ja vaihtoehdoista. Kyse on samasta asiasta kun yrityksen toiminnan tavoitteeksi sanotaan omistaja-arvon kasvattaminen. Miksi korostetaan itsestään selvää asiaa? Vaikuttavuus ja arvon kasvaminen ovat luonnollisia tuloksia hyvästä toiminnasta, vähän kuin sivutuloksia. Minun mielestäni yrityksellä on yksi päätavoite: asiakkuuksien saaminen ja ylläpitäminen. Se onnistuu hyvällä toiminnalla. Ja tuloksena sattuu yleensä olemaan myös yrityksen (osakkeen) arvon nousu.

Jere vento bloggaa vaihtoehdottomuudesta:  http://www.psycon.fi/blogi/jere-vento/fi_FI/johtaminen-ja-etiikka-vaihtoehdottomuuden-sunnuntai-161011/

Kuten ko. blogin kommentissa totean, voi kerettiläisesti sanoa että tämä aika arvostaa puhetta ja “toisten katsetta” liikaa suhteessa toimintaan. Dialogilla ja yksimielisellä hyväksynnällä on ylivalta suhteessa rohkeuteen toimia myös muiden puolesta, varsinkin kun kyseessä ovat kipeät ratkaisut. Väitän että osittain siksi olemme valumassa (ja jo valuneet?) tahdottomaan ja muka vaihtoehdottomaan tilaan.

On muodikasta keskustella. On kerettiläistä ja hyvin riskialtista sanoa “näin on tehtävä! Näin tehdään! Minä päätän! Nyt toimitaan eri tavalla!“, ja varsinkin toimia oikeasti sen mukaan. Eikä siihen ole rohkeuttakaan. Miksi? Siksi koska vastassa on yleinen paheksunta “kun toi ei keskustele” tai on olemassa pieni riski että pieleen menee ja silloin nämä rohkeat toimijat kyllä ristiinnaulitaan julkisesti tai yksityisesti. Se tarkoittaa maineen menettämistä (ainakin täällä Suomessa…).

Kun vaihtoehdot eivät ole sisäsiistejä, yleisen ideologisen ilmaston hyväksymiä ja demokraattisesti päätettyjä, niiden esittäjät marginalisoidaan. Heistä tulee hulluja, hippejä tai konsensuksen sotkijoita omalla alallaan. He ovat usein myös kuolemaanvaarassa. Kunnes joistakin heistä saattaa tulla sankareita oaman aikaan tai myöhemmin. Esimerkkejä on paljon, Jeesuksesta Galilein kautta kenties johonkin joka vielä heiluu Wall Streetilla äänitorven kanssa aiheuttamassa eliitin silmien alla niin kutsuttua ”pahennusta”. Koska hän toimii jollain tavalla.

Voihan olla että reilun kymmenen vuoden kuluttua tyttäreni ihmettelee edelleen mitä mä myyn mutta kysymykset ovat iän karttuessa saaneet lisää ulottuvuuksia.

”Isi, mitä sä myyt? Puhetta vai tekoja? Äläkä puhu siitä vaikuttavuudesta ja lisäarvosta. Jos hoet koko ajan vaikuttavuutta ja kaiken maailman lisäarvoa, niin alan epäillä, ettet tiedä mitä oikeastaan myyt.”

Rakas tyttäreni: hyvä kehittäjä ei hetkeäkään epäile asiakkaan roolia, vaan haluaa vain hieman tasoittaa tietä oikeaan tai uuteen toimintaan ja sen myötä menestykseen. Kehittäjänä ja asiakastyössä, minua kiinnostaa se, mitä tehdään ja miten toimitaan. Vasta sen jälkeen minua kiinnostaa millaisia asiakkaat ovat ihmisinä. Joku sanoo tätä pelottavakasi puheeksi. Mutta työelämässä on vain niin, että usein toiset puhuvat ja toiset tekevät. You know.

Olin perinteisillä Uudista&Uudistu –messuilla  (10.20-11.00 tila 24) seuraamassa paneelikeskustelua jossa puhuttiin Suomen suurimmasta yhteiskunnallisesta haasteesta: velliperseisyydestä.

Osallistujat: Faktan päätoimittaja Heidi Hammarsten oli puheenjohtaja, sponssaavat tahot markkinoivat ja Jari Sarasvuo komppasi. Asian esitetty ydin oli seuraavanlainen:

Kaikki kyllä jaksavat puhua Kreikan tilanteesta mutta monin verroin ja miljardeittain merkittävämpi asia on hyvinvointiyhteiskunnan kansalaisten valahtaminen hitaasti mutta varmasti heikkokuntoisiksi ja sitä myötä työkyvyttömiksi velliperseiksi. Tätä menoa vuonna 2035 yli kolmasosa suomalaisista miehistä on kuntoluokassa ”huono”. Poliitikot edustavat kansaa siinä mielessä että kukaan ei uskalla tarttua asiaan. (Surprise…)

Kyse on sosiaaliturvan rahoituspohjasta, toisin sanoen nykymuotoisen suomalais-länsimaisen elämäntavan kohtalosta. Eikö tätä muka nähdä?

Työkyvyn ja koko työelämän ongelma on hyvin yksinkertainen: nuoret eivät halua ja vanhat eivät jaksa. Tässä on suora yhteys ihmisten kuntoon. Huonontuva terveys ja toisaalta hillitön lääketeollisuuden markkinointikoneisto muodostuu kilpailukyvyn esteeksi. Ihmiset lääkitään riskittömiksi, eli hengiltä. Hyvinvointiyhteiskunta rakastaa ihmiset heitteille. Vähenevä koululiikunta ja usko valistuksen voimaan ovat tästä esimerkkejä. Yritykset menevät mukavasti samassa jonossa. Usein henkilöstön kunto eli työkyvyn perusta on tabu. HR:n on kiva puhua fiksuja joka toinen vuosi messuilla.

(Ai joko se teidän talo valmistui? Raakastin sun pihasuunnitelmaa! Meidän poika on sählyjoukkueen kapteeni! Terveisiä kotiin! Jouduttiin valitettavasti vapauttamaan parisataa työntekijää viime vuonna. Terveisiä kotiin! Tsemppiä jatko-opintoihin!)    

Sillä tämä jos mikä on totta: terveydestä, elämäntavoista ja liikunnasta puhuttaessa ei voida jättäytyä ihmisten omaehtoisen itsekurin varaan. Se toimii pienelle osalle, joka liikkuu joka tapauksessa ja osaa ja haluaa etsiä tietoja itsekin. Muuten valistus ja usko itsekuriin on myytti, sairas myytti.

Otetaan nyt edes pari yksinkertaista keinoa, joista voisi lähteä liikkeelle jotta Suomi voisi olla edes olemassa vielä parin-kolmen vuosikymmenen päästä :

- Työantajan pakottamaa, kaikille yhdessä ja erikseen sopivaa  liikuntaa muutama tunti viikossa työajalla. Kun kaikki valistuskampanjat ja itsekuriin perustuvat keinot lopetetaan ja kunto nousee, ”liikuntatunneilta” voidaan maksaa tuplapalkkaa.

- Koulupäivien aloitus juoksemalla kilometri täysillä ja siihen perään puoli tuntia sählyä tai jalkapalloa. Johan alkaisi energia suunnata oikeisiin asioihin. (Tosin anna kun arvaan: tietyt vanhemmat soittaisivat opettajalle ja anoisivat lapsilleen erityislupaa jättäytyä pois koska juuri oma lapsi ei pidä juoksemisesta. Look who’s talking…)

Länsimaissahan lihotaan. Väitän että jos suomalaisen suuren yrityksen keskipaino laskisi pari kiloa ja saataisiin aikaan aito liikunnallinen kulttuuri, seuraukset olisivat hämmästyttävät. Yritys tekisi enemmän voittoa, sillä totta kai sillä olisi vaikutusta työkyvyttömyyseläkemenoihin, sairauspoissaoloihin ja yksinkertaisimpaan tuottavuutta laskevaan asiaan: v____tukseen. 

Liikunta ei ole yksin mikään ratkaisu, mutta sen puute ja huono kunto tekee kaikista ratkaisuista hyvin vaikeita. Kysymys on siirtymisestä pois mukavauusaalueelta:

- yksittäisten kansalaisten

- yritysjohdon

- poliitikkojen ja virkamiesten. Heistä lähes kukaan ei uskalla puhua näistä asioista.

- Työterveyshuollon. He keskittyvät edelleen vajaakuntoisiin. Lääkäreitä ei peruskouluteta muuhun kuin sairauden hoitoon ja lääketeollisuuden palvelijoiksi.  

- Ja ehdottomasti myös HR:n.

Hei kaikki hyvinvoinnin kehittäjät ja konsultit: älkää hyvät ihmiset jättäkö suunnitelmistanne pois liikuntaa ja fyysistä kuntoa. Sen olisi oltava hyvinvointipalvelujen prioriteettilistalla erittäin korkealla.  

PS. Te jotka nostatte esiin argumentin terveysfasismista, niin olkaa hyvä vaan. Tässä on kuitenkin kysymys ihmisestä biologisena olentona. Eikö ihminen ole kuitenkin luotu biologisena otuksena aktiiviseksi toimijaksi eikä velliperseeksi lillumaan hyvinvointiyhteiskunnan riippumatossa? Kaikki on suhteellista. Lillujat ovat kai sitten vain toisenlaisia fasisteja.

Esimiehiä on Suomessa kymmeniätuhansia: ylintä johtoa, osastojohtoa, keskijohtoa, alempaa keskijohtoa, ylempiä esimiehiä, kaiken maailman osastoesimiehiä ja sitten on vielä vuoropäälliköitä ja ihan tavallisia ensimmäisen tason esimiehiä. Arjen esimiestyön sankareita, alasta riippumatta.

Olen viimeisen puolentoista vuoden aikana viettänyt satakunta päivää erilaisissa työyhteisöissä ihan siellä lattiatasolla. Melko paljon nimenomaan sosiaali- ja terveydenhuollon sektorilla. Kokemukset ovat hiukan ristiriidassa sen puheen kanssa joka kuvailee tämän päivän ja huomisen vaatimuksia työelämässä. Niihin lukeutuvat esimerkiksi seuraavat tiivistykset:  

- tulevaisuudessa ja jo nykyään johtaminen ja työyhteisöjen toiminta muistuttaa nuotitonta ja improvisoivaa jazz-yhtyettä.

- ainoa keino ”pysyä elossa” tai ainakin vauhdissa mukana on kehittyä jatkuvasti paremmaksi.

Järkipuhetta, järkipuhetta… Näinhän se on. Näin itsekin juttelen toisinaan erilaisten kohderyhmien kanssa.

Toisaalta, ei ole syytä innostua liikaa ja yleistää kaikkia uusia trendejä koskemaan kaikkia olosuhteita. Mietin kokemuksiani sosiaali- ja terveydenhuollon sektorilta. Tuntuu että siellä on vähän erilaiset paineet ja prinsiipit:

- Työ on suureksi osaksi tarkkaa työtä, jossa ”jazzin soitto” tekisi hulluksi niin hoitajat kuin asiakkaatkin: esimerkkeinä ruokailuajat, lääkitykset, oikeaoppinen asiakkaan fyysinen käsittely, raportoinnit tiettyyn aikaan, ihmisten tilassa tapahtuvien muutosten täsmällinen ja oikeaoppinen kirjaus. Suuremman vapauden aluetta on kuntouttava toiminta, jossa voi jo vähän jazziakin soitella.   

- Esimiestehtävät kiinnostavat sitä vähemmän, mitä enemmän toistetaan ”jatkuvasti yhä paremmaksi” kehittymisen ideaalia. Viime vuodet ovat lykänneet esimiesten harteille suuren määrän uusia velvollisuuksia ja vastuita. Siinä mielessä onkin ollut pakko kehittyä jatkuvasti yhä paremmaksi. Ikävää vain että esimiestehtävät eivät oikein kiinnosta ja niistä on enemmän pakoa poispäin kuin vetoa niitä kohti —> ”Kun vähempikin riittäisi”.

Kun kumartaa esimiestyössä ”jatkuvan yhä paremmaksi” kehittymisen suuntaan, niin pyllistää sinne missä kuvataan nuorempia sukupolvia downshiftaavina kohtuullisen elämän etsijöinä. Sitäkin puolta korostetaan näinä aikoina. Eikö näissä ole ristiriita vai onko logiikassani jokin valuvika?

Eihän Suomikaan ole koskaan ollut oikeasti teollinen yhteiskunta, se on yleistys. Jotkut paikkakunnat olivat teollisia. Ehkä jazz-orkestrointi on vain vähän liioiteltu puhetapa, joka pätee tiettyihin toimialoihin tai organisaatioihin.

Tarvitaan myös kehittäjiä ja suurempia instituutioita jotka muistavat muotipuheiden toisen puolen, eli ne arjen sankarit, jotka järjestävät vastuuvuoronsa tehtävät odotusten mukaan niin, että tulee ihmiset ja asiat hoidettua ilman mitään yllätyksiä kenenkään näkökulmasta. Se on turvallista ja se turva pitää ihmisille suoda. Varmuudessakin on tarpeeksi tekemistä. He eivät ole opetelleet jazzia eikä se edes kiinnosta. Mutta viikonloppuna lähikaraoksessa irtoaa ”Mä joka päivä töitä teen” ihan loistavasti.