Ei kaunistella: Kaikki oli luisunut päin peetä.

Muistelua vuosien takaa eräästä tuntemastani yrityksestä.

Johtamiskulttuuri oli hauras kuin kevään ensi verso. Se heilui tuulessa, oli taipuisa ja vielä kovin nuori. Mutta jokin geenivirhe siinä oli, sillä se oli jo syntyessään kuin loppuun palanut. Se rakentui sattumanvaraisista myyntikampanjoista, tempoilevista palavereista ja “sovitaan-yksi-juttu-minä-tiedän-miten-selviämme-tästä” -periaatteista.

Suurin ongelma muodostui johtamisen ja omistajuuden yhdistelmästä. Toimitusjohtaja oli myös ainoa omistaja. Tulevaisuuden kannalta tämä aiheutti erittäin harmillisen asetelman: estoinen ja kädet puuskassa puuskuttava persoona ei antanut myöten ajatukselle palkata “ihan oikea” ja rautainen ammattijohtaja. Sellainen ei tullut kysymykseen. Mutta sellaista yritys kaipasi, toden totta.

Johtaja oli erittäin hankala persoona. Huono itsetunto yhdistyi keskiaikaisiin ajatuksiin johtamisesta. Jos homma ei pelaa, niin kaadetaan sulaa lyijyä syliin ja katsotaan miten käy. Jos ja kun käy huonosti, niin ollaan tukevasti sisäisen urakehityksen sivuraiteella. Ja siltä raiteelta on vain yksi tie: ulos yrityksestä. Toimivan johtamisen välineitä ei ollut olemassa. Ei ollut kunnollista toiminnan seurantaa ja työn suunnittelua, saatikka suoritusten arviointia ja johdonmukaisuutta tulevan menestymisen saavuttamisessa.

Johtaminen, verrattuna aidosti toimivaan ja hyvään johtamiseen joka on tuloksellista kaikella tapaa, oli kuin ruuvipenkin ja psykoterapian vertailua. Ruuvipenkissä ihminen on vain materiaa, jota venyttää eri suuntiin välittämättä siitä, että hän on tunteva ja tiedostava olento. Tämä oli tuntematon ajatus yrityksen johtajalle. Ja tulokset on helppo päätellä. 

Ainoa filosofia ja selviytymiskeino oli myynnin kehittäminen. Kaikkien piti osallistua myyntiin. Kaikkien piti soittaa asiakkaille (lue: kenelle ja mihin tahansa) ja vimmaisesti tavoitella asiakaskäyntejä, tarjousten tekemistä ja niiden myötä sitä ainoaa asiaa, joka voisi nostaa yrityksen keväisen jään alta takaisin pintaan: liikevaihtoa. Katteella ei ollut niin väliä. Eikä hyvillä palveluiden kehittämisellä.

Ja kun palvelut olivat hiukan keskeneräisiä, niin aina voi feikata. Feikkaa niin kauan kuin saat tapaamisen aikaan. Tapaamisessa feikkaa vielä enemmän. Jos saadaan aikaan toinen tapaaminen, aletaan yrityksessä miettiä, mitä asiakkaalle pitäisi oikeastaan tuottaa ja tarjota. Briljantti ja niin kaunis periaate. Mutta todellisuudessa ja vähänkään pidemmällä tähtäimellä käyttökelvoton ja tuhoisa.

Myyntiorganisaatio on kaunis sana, senhän tietävät kaikki. Mutta kun siitä tehtiin lainapeite, joka tukahdutti kaiken muun alleen, niin tulos oli epätoivottu. Kun se sai yliotteen muiden tärkeiden asioiden kustannuksella, niin silloin pitkän tähtäimen menestymiseltä lähti pohja pois. Ja kun ei-myyjistä yritettiin tehdä väkisin myyjiä muutamassa kuukaudessa, niin alkoi pakokauhu. Sairaslomat, feikkaaminen (eli myyntiponnistusten ”simulointi”), CV:n päivitykset ja uusien työmahdollisuuksien etsiminen nousivat arvoonsa. Kukaan ei jaksanut sitä menoa. Kovin ymmärrettävää.

Tuloksena oli siis totaalinen romahdus. Väkisin luotujen ja sattumanvaraisten myyntikampanjoiden jälkeen näkyi ensin valonpilkahduksia. Myynti nousi. Mutta kun yleinen taloustilanne alkoi parantua ja työmarkkinat alkoivat taas vetää, niin kolmen ensimmäisen avainhenkilön lähtö sai johtajan raivon valtaan. Se kiihdytti pakokauhua entisestään. Ja ovi kävi. Ja kun palvelut olivat jääneet keskeneräisiksi, sillä niiden kehittämiseen menevä aika käytettiin kaikkien osalta myyntiponnisteluihin, niin liikevaihto ei jatkanut nousu-uralla kovin pitkään. Tuloksena oli moraalinen, käytännön tason johtamisen ja niiden myötä koko yrityksen romahdus.

Johtaja joutui myymään yrityksen rajusti tappiolla pääomasijoittajalle. He palkkasivat yritykseen saneeraavan ja asioita uuteen alkuun pistävän johdon.

Mutta vieläkään vanha johtaja ja omistaja ei myöntänyt sitä tosiasiaa, että hän ei ollut häävi johtaja. Hänen mielestään kyseessä oli häntä vastaan suunnattu salaliitto. Jokainen muu tiesi sen, mistä oikeastaan oli kyse: hänellä oli aivan liian isot saappaat ja kuvitelmat kyvyistään johtaa useiden miljoonien bisnestä. Kun tähän kytkeytyi mukaan omistajuus, niin tuhoisa yhtälö oli valmis.

Hänen legendansa elää yrityksen työntekijöiden kotibileiden sketsiosioissa. Hän on niiden tähti. Kuinka ironista!

Omien kykyjen yliarviointi ja lukkiutuminen yhteen tiettyyn onnen tuovaan asiaan, tässä tapauksessa myyntiin, on riskialtis yhdistelmä. Lukkiutuminen voi johtua johtajien persoonasta, johtoryhmän tai poliittisen johdon tekemistä päätöksistä tai salakavalasta konsensuksesta, jolloin poikkeavat näkemykset tai realiteettien taju hämärtyy.

Tämä tarina ja edellä sanottu ei koske vain yrityksen johtamista vaan se kuvastaa elämää yleensä. Omien kykyjen yliarviointi tai lukkiutuminen yhteen totuuteen on salakavalaa!

Tai ajatelkaapa asiaa yhteiskunnallisen keskustelun kannalta. Vaalien alla keskustelua ja kaiken maailman puhetta on liikkeellä runsaasti. Mihin olemme lukkiutuneet? Mihin tässä maassa on lukkiuduttu? Mitä yliarvioimme?

- ”Tasa-arvo”?

- ”Hyvinvointiyhteiskunta”

- ”Koulutus”

- ”Sosiaalinen media luo uuden maailman”

- “Työhyvinvointi”

- ”Tuloerot”

- ”Monikulttuurisuus”

- ”Vanhusten hoiva”

- Lisää itse… Mitä?

Mikä sitten on hyvästä: keskity vahvuuksiin, ole ratkaisukeskeinen, hae kompromisseja, ole realistinen, suunnittele asioita lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä. Ja myös: kyseenalaista totuudet jotka eivät ole luonnonlakeja mutta näyttävät epäilyttävän yleisesti hyväksytyiltä.

Nykyään puhutaan paljon hyvinvoinnin johtamisesta. Toiset pitävät sitä mahdottomana käsitteenä: eihän hyvinvointia voi johtaa. Ihmisiä ja asioita kyllä, mutta ei hyvinvointia. Toisten mukaan hyvinvoinnin johtamisesta puhuminen on lopullinen askel (työ)hyvinvoinnin merkityksen tunnustamisessa organisaation tuloksellisuuden suhteen.

Entäpä ”strateginen hyvinvoinnin johtaminen”? Siinäpä termi! Ollaanpa rehellisiä. Kun jonkin ilmiön ja termin eteen lisätään sana ”strateginen”, se kuulostaa hienommalta. Eikö vain? Strategialla on ylevä perusta, jolta organisaatiota katsotaan. Suunta on alaspäin. Strategiapuhe on ihanteellista puhetta. Strategisen puheen petollisuus kätkeytyy sen neutraalisuuteen: sillä on perusteltu sekä hyviä ja inhimillisiä tekoja että historian kauheimpia hirmutekoja.   

Mutta itse olen vahvojen arvojen kannattaman strategiapuheen puolestapuhuja. Mutta missä on sen pointti hyvinvoinnin suhteen? Se on siinä, että strategisen puheen ja sen välineiden avulla hyvinvoinnin kehittämiselle voidaan saada aikaan tahtotila, jolla murretaan poliittisten päättäjien tai teknokraattisten johtajien vajavaiset käsitykset hyvinvointiin satsaamisesta. Strategisen välineistön avulla on mahdollisuus saada aikaan todistusaineistoa.

Niin paljon kuin kannatankin moniäänistä dialogia, parviälyä ja joukkotarinoita, niin niiden merkitystä ei uskota, jos ei niiden vaikutuksia johdeta. Sama koskee hyvinvointia. Johtamisen kriisissä on kysymys siitä, että johtamista pilkataan, se ei ole muotia. Valitettavasti sen vuoksi myös hyvinvoinnin johtaminen, tai oikeastaan johtamattomuus, on liiaksi puuhastelua. Se on kuin buffett –pöytä, jokaiselle jotakin, ja hyvään hintaan. Hyvinvoinnin kanssa puuhastelu auttaa vain harvoin hyvinvoinnin asemaa organisaation puheiden erilaisissa valtataisteluissa. Siksi kannatan lämpimästi puhetta strategisesta hyvinvoinnin johtamisesta. Myönnän, en ole aina ollut tätä mieltä.     

Tässä yhteydessä voidaan ottaa esille myös perinteinen jaottelu: strateginen – taktinen – operationaalinen. Eikä tähän kannata sotkea mitään sotatieteellistä termistöjen arkeologiaa. Kyse on käytännöllisestä jaottelusta.

Arvioisin että hyvinvoinnin suhteen osuudet menevät yrityksissä jotakuinkin näin:

60% yrityksistä toimii hyvinvoinnin suhteen operationaalisella tasolla. Tämä tarkoittaa että hyvinvointi keskittyy lähinnä tyky –toimiin lyhyellä tähtäimellä, vuosi kerrallaan. Päätetään järjestää saunailtoja, liikuntailtapäiviä ja salivuoroja, koska niillä voidaan potentiaalisesti vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin, eli alentaa kustannuksia ja riskejä. Ehkä otetaan käyttöön kasvisruokavaihtoehto henkilöstöruokalaan. Suhde työterveyshuoltoon on… mikä on. Se perustuu vain normipohjalle, eikä yhtään sen pidemmälle.

30% organisaatioista toimii taktisella tasolla, 1-2 vuoden aikajänteellä. On esimerkiksi huomattu että kasvaneisiin sairauspoissaoloihin pitää vastata jollain tavalla ja siihen otetaan päteväksi välineeksi varhaisen tuen prosessi. Sitä suunnitellaan yhdessä työterveyshuollon, eläkeyhtiön tai jonkin kehittämisyrityksen tai yksittäisen konsultin kanssa. Taktisella tasolla tuotetaan mittareita seurannan tueksi. Ne liittyvät esimerkiksi sairauspoissaoloihin, vaihtuvuuteen, osaamiseen ja niin edelleen. Hyvinvointi ei kuitenkaan ole johtamisen ”pääväylän” asia. Se on liiketoiminnan kustannuksia ja riskejä vähentävää toimintaa, eikä siitä odoteta varsinaisesti ”tuottoa”.  

10% organisaatioista toimii hyvinvoinnin suhteen strategisella tasolla. Se tarkoittaa sitä, että hyvinvoinnin johtaminen on proaktiivista ja kattaa kaikki ne organisaation toiminnot, joilla on vaikutusta henkilöstön hyvinvointiin ja tuloksentekokykyyn. Tällöin lähdetään liikkeelle strategisesta johtamisesta itsessään. Lisäksi mukaan tulevat esimerkiksi henkilöstöjohtaminen, johtamis- ja esimiestyö kokonaisuudessaan, työterveyshuollon kumppanuus ja esimerkiksi henkilöstöetuudet. Strategisesta näkökulmasta jo mainittu varhaisen tuen malli on reaktiivinen malli, joka on jo myöhässä. Strategisesta näkökulmasta varhaisen tuen mallia ei oikeastaan tarvita, sillä silloin esimiestyö, työympäristö ja työterveyshuolto ovat tarpeeksi ajoissa.

Strategisesta näkökulmasta hyvinvoinnin kehittäminen palvelee yrityksen perustehtävää. Se on johtamisen asialistalla omana asianaan, merkittävien keskustelujen kohde. Se ei ole jokin sisäinen sivubisnes tai tungettuna asialistan kohtaan ”muut mahdolliset asiat”. Aikataulut ovat strategiakausien mittaisia, vähintään 2-5 vuotta.

Strateginen näkemys hyvinvoinnista lähtee tästä: hyvinvoinnin investointeja ei kannata perustella kustannusten vähentämisellä. Kustannusten vähentäminen on taktinen tie, ehkä pätevä lyhyellä tähtäimellä, mutta se ei toimi pidemmän päälle. Sen sijaan hyvinvoinnin investointeja täytyy perustella ja osoittaa todeksi pitkän aikavälin hyödyillä organisaation perustehtävän näkökulmasta.  

Muu ei auta.