Keskustelin erään pienehkön Yhdysvaltain teknologiapörssissä noteeratun yrityksen suomalaisen HR-managerin kanssa. Juttelimme myös siitä, kuinka uniikki termi on suomen kielen ”työhyvinvointi”. Esimerkiksi sukulaistermit ”wellness”, ”wellbeing” tai ”wellness-at-work” tarkoittavat paljon suppeammin vain yksilön onnellisuuteen ja hyvinvointiin liittyviä asioita.

Yhdysvaltalaisen korkean teknologian pörssiyhtiön liiketoiminnan johdolle on vaikea selittää ja perustella suomalaisen työhyvinvointi –termin mukaisia hankkeita. Ne levittyvät globaalissa yrityksen kehittämisen kontekstissa niin moneen eri kehittämisen lajiin. Mistä siis tulee koko suomalainen termi ”työhyvinvointi”?

Hyvin korkealle arvostamani kollegani ja vanha esimieheni Pauli Juuti julkaisi vuonna 2001 mestariteoksen nimeltään Johtamispuhe (PS-Kustannus, 2001). Eräänlainen jatko-osa sille oli Muutospuhe (Otava 2004), jonka hän kirjoitti minun ja kollegamme Heikki Rannikon kanssa. Näissä kirjoissa riisutaan hellällä otteella modernin ajan johtamispuhetta ja arvioidaan sitä modernista ja postmodernista näkökulmasta. Tähän suhteutettuna voidaan myös tutkia sitä, mistä on ”työhyvinvointipuhe” tehty.

Ensinnäkin, termi ”puhe” on modernissa kulttuurissa toissijaista verrattuna tieteelliseen ja rationaaliseen tietoon. Moderni tieto on ollut järjen voittokulkua, jossa yksilöiden ja kollektiivien tunneperäisetkin päätökset on voitu verhota modernin organisaation ja byrokraattisten hallintomallien tekemiksi. Puhe on vähäarvoista, usein niin sanottua turhaa pulinaa.

Modernista näkökulmasta on helppo ajatella että johtamispuheen tai työhyvinvointipuheen analysoijat kaivavat maata tutkimansa asian ja pahimmillaan oman elinkeinonsa alta. Ajatellaan että he tekevät naurettavaksi asian jota he haluavat edistää.

Itse näen asian päinvastoin. Aika on muuttunut. Olemme sosiaalisen mediankin ansiosta kokeneet käänteen jossa puheella ja tarinoilla on voimaa, jota moderni ja rationaalinen ajattelu ei ole voinut kuvitellakaan. Tänä päivänä on luonnollista olla epäileväinen kaikenlaisten ”suurten projektien” suhteen. Sitä mitä ei voi ironisoida ja riisua lavasteistaan, on petollista. Siksi haluan olla työhyvinvointikonsultti, joka ei ratsasta käsitteillä vaan haluaa katsoa niiden taakse, mielellään yhdessä asiakkaan kanssa.

Työhyvinvointi on eittämättä tämän päivän yksi suuri projekti ja paradigma, jota on helppo kannattaa, koska se tähtää ihmisten onnellisuuteen, pidempiin työuriin, hyvään työhön ja hyvään elämään ylipäätään. Sarjakuvahamo Dilbertin sanoin: ”Mikäli se on kahvimuki, se on projekti.” Mikäli kaikkia pieniä ja suuria työhyvinvointiprojekteja olisi sponsoroitu projektin nimeä kantavilla kahvimukeilla, niin laskelmieni mukaan jokainen työssäkäyvä suomalainen saisi keskimäärin kupillisen kahvia työhyvinvoinnin nimissä.

Mutta onko kaikki näin onnellista? Minua kiinnostaa jo se, millaisia vakavampia ja pelkkiä kahvikuppiprojekteja, jopa julkisesti rahoitettuja, voidaan tehdä työhyvinvoinnin nimissä? Mistä koko termi on ylipäätään tehty? Työhyvinvointi on suhteutettava johtamisen ja hyvinvoinnin traditioihin ja niistä käytäviin keskusteluihin.  Työhyvinvointi on näin ollen puhetta siinä missä johtamispuhekin. Parempi perustelu voittaa. Ja työhyvinvointi on ollut totta vie voittojen tiellä.   

Aloitetaanpa työhyvinvointipuheen arkeologialla. Nähdäkseni on näin:

Työhyvinvointi on kerännyt yhteen monta lankaa. Kaikki on lähtenyt jo sosiaalilainsäädännön kehittämisestä yli sata vuotta sitten. Tällöin luotiin pohjaa sairauksien hoitamiseen yhteiskunnan taholta. Työelämän suhteen merkkipaaluja ovat tietenkin olleet eläkejärjestelmien luonti ja niiden evoluutio joka jatkuu koko ajan. Työterveyshuollon kehittämisessä fokus on ollut aiemmin vahvasti sairauksien hoitamisessa. Ennaltaehkäisevät toimenpiteet ja traditiot ovat olleet toissijaisia aivan viime vuosiin saakka, kiitos työterveyshuollon puhtaan lääketieteellisen tradition. Työperäisiä riskejä on alettu nähdä melko myöhäisessä vaiheessa.

Työterveyshuollon ja hyvinvoinnin laajempi, terveyden edistämisen ajattelu, alkoi nousta samaan aikaan kun yritysten roolit alkoivat nousta terveyden edistämisessä. Tämä ajoittuu ehkä 1970-1980 –luvuille. Työturvallisuus- ja työsuojelutyön ”puheenparret” ja normipohja kehittyivät samoihin aikoihin.

Sitten tuli 1990 –luvun lama. Silloin alettiin ns. tykyttää, eli puhua työkyvystä ja työkykyä edistävästä toiminnasta. Mukana oli painotuksia fysiologisia painotuksia ali- ja ylikuormittuneesta tilasta. Mukaan tuli myös psykologisia ja sosiologisia painotuksia yksilöiden ja ryhmien toiminnasta.

Sitten eräänä kauniina kevätpäivänä vuonna jotain, ehkä 1990-luvun puolivälin tienoilla, tai ehkä jo aiemmin, ilmestyi jostain yhteen kokoava termi ja puheenparsi: työhyvinvointi. Se yhdisti samaan kimppuun lääketiedettä, työturvallisuutta, työsuojelua, työkykyä, eläkelainsääädäntöä, terveyttä, psykologiaa, tuottavuutta, elämäntapoja ja jotain paljon muuta.

Kun jokin termi tulee modernissa mielessä käyttöön ja se määritellään rationaalisesti, niin siitä tulee puhetta. Puhe on kuin muoti: se ei kehity, se muuttuu. Yksi objektiivinen työhyvinvoinnin määritelmä on tuhoon tuomittu ajatus jo alun pitäen. Määritelmä on valinta tai sattumus, tai jotain siltä väliltä.

Työhyvinvointipuhe on joka tapauksessa täyttänyt tutkijoiden, rahoittajien, konsulttien ja poliittisten päätöksentekijöiden päät, pöytäkirjat ja kammiot. Se on ollut työelämän kehittämisen suurta voittokulkua.  

Todennäköinen fakta: työhyvinvoinnin korostaminen ja kehittäminen on todennäköisesti säästänyt tuhansia henkiä ja lisännyt tuottavuutta ja hyvinvointia ja näin tuottanut miljardeja, panostusten ollessa murto-osa siitä. Työhyvinvoinnista puhuminen on nostanut tärkeiksi kehittämisen kohteiksi monta aiemmin unohdettua asiaa.

Mutta onko tällä Januksella myös toiset kasvot? Onko jotain mistä ei puhuta? Turhaa työtä, vääriä johtopäätöksiä, hyödyttömiä toimepiteitä, turhautumista koko työhyvinvointipuheeseen? Onko termi kasvanut itseään suuremmaksi? Miksi suomalaisten kunto ei ole suinkaan parantumassa vaan edelleen heikentymässä? Miksi työelämästä syrjäytyminen lopullisesti on niin yleistä? Miksi Suomen työelämässä kiusataan niin paljon?  

Tiedä häntä…

Kuten eräs haastattelemani työelämän kehittämisen toimija sanoi muutama vuosi sitten (https://www.varma.fi/fi/PdfDocuments/Anonymous/Julkaisut/tyohyvinvointi/MinneMenetTyohyvinvointi.pdf) :

”Siitä työhyvinvoinnista, työkyvystä ja hyvinvoinnistapuhuttiin hirvittävän paljon. Siihen ladattiin hirvittävästi ja kaikki nää henkilöstöpäälliköt ja johtajat ja nää, niin ne on niin kuin uteliaana. Paljon on kirjoitettu, paljon on tekstiä, paljon on asioita, mutta loppujen lopuksi sieltä on haettu ehkä jotain, mitä ei ole itse keksitty tai löydetty.”

Jos innostun ja sille on aikaa, jatkan katsauksia työhyvinvointipuheeseen

Mikä on sinun firmasi ”hyvinvointiohjelma”? Muistutetaan liikunnasta, piilotetaan tuhkakupit, järjestetään saunailta ja sanotaan sitä ohjelmaksi? Ei kai sentään.

Toki tällaiset toimenpiteet ovat helppo ja halpa tapa edistää jotain jota voidaan kutsua myös hyvinvoinniksi. Mutta ne eivät ole mikään hyvinvoinnin business case. 

”Business case” tarkoittaa yleensä sitä, että erilaiset investoinnit tai projektit perustellaan yrityksen tai organisaation liiketoiminnan tai perustehtävän kannalta. Business case tarkoittaa sitä, että investoinnin hyödyt, riskit, tulokset ja kustannukset liiketoiminnan kannalta voidaan esittää pätevästi laadullisessa ja mielellään määrällisessä muodossa. Onko (työ)hyvinvointihankkeista mahdollista rakentaa Business case?

Vastaus on: luonnollisesti. Mitään muuta mahdollisuutta ei pitäisi ollakaan.

”Hyvinvoinnin johtaminen” on suosittu mutta oikeastaan absurdi termi. Hyvinvointiahan ei voi johtaa vaan käytäntöjä joiden tuloksena hyvinvointi kehittyy. Nämä käytännöt pitävät sisällään hyvinvointiin liittyviä henkilöstöetuja, koulutuksia, hankkeita ja ohjelmia.

Hyvinvoinnin business case voi perustua vain yrityksen strategiaan. Strateginen hyvinvointi, johon hyvinvoinnin business case perustuu, tarkoittaa sitä osaa hyvinvoinnista jolla on vaikutusta organisaation perustehtävään tai liiketoimintaan.

Hyvä yleiskunto on kannatettava asia oikeastaan kaikenlaiseen työhön liittyen. Vierumäen urheiluopiston testauspäällikön Matti Heikkilän mukaan suomalaiset ovat kuuden tunnin työpäivän kunnossa. Laskennallisesti siis pari tuntia suomalaisesta työpäivästä on pelkkää presenteismiä.

Jo pelkästä yleiskunnon kohottamisesta saa business casen melko helposti. Mutta vaikka lähdetään niinkin yksinkertaisesta asiasta liikkeelle, niin sen pitää sisältää seuraavat asiat (sano ja mieti näitä toimitusjohtajan äänellä ja hae vastaukset niihin):

• Konteksti: miten ja miksi teema (yleiskunnon kohottaminen) on valittu? Miten se palvelee yrityksemme strategiaa?
• Arvo ja vaikuttavuus: Mitä tuloksia saadaan aikaan liiketoiminnan kannalta? Miten hyödyt on identifioitu? Mikä on ROI (return on investment) ko. hankkeesta ja miten se on laskettu? Mitkä ovat riskit ja miten niihin on varauduttu?
• Fokus: Mihin keskitytään? Mitkä oletukset ja rajoitteet liittyvät valittuihin hyvinvointimenetelmiin?  
• Tulokset ja tulosodotukset: mitä välittömiä hyötyjä on tuloksena? Mihin yrityksen sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin hyvinvointihanke vaikuttaa? Mitkä sidosryhmät siinä pitää ottaa huomioon?
• Tarpeet: Mitä osaamista, teknistä välineistöä tai ohjelmistoja hankitaan mistäkin ja millä perusteilla? Mitä vaaditaan henkilöstöltä ja henkilöstöjärjestelyiltä? Milloin aloitetaan? Milloin lopetetaan? Mitkä ovat kriittiset pisteet?
• Resurssit: Miten projekti käytännössä rakentuu? Kuka sitä johtaa? Onko ohjausryhmää? Miten resurssointi muutoin tapahtuu?
• Johtaminen ja raportointi: Kenelle projektista vastataan? Miten siitä raportoidaan? Miten vaikuttavuus ja tulokset levitetään ja hyödynnetään? Mikä on budjetointimalli?
• Sidokset muuhun kehittämiseen: Miten tämän ohella kehitämme organisaatiotamme hyvinvoinnin näkökulmasta? Ovatko turvallisuus-, työsuojelu- ja jatkuvan parantamisen käytännöt palvelemassa samaa hyvinvoinnin visiota?  

Kun näihin kysymyksiin on vastattu, vaikka kyseessä olisi pelkästään jokin tietty peruskunnon kohottamisohjelma, niin ollaan jo pitkällä siinä, että hyvinvoinnista tulee business case. Ovatko nämä yleisesti ottaen hallussa suomalaisissa yrityksissä? Osin ovat ja monelta osin eivät.

Merkittävä  asia lienee se, että hyvinvointi-investointeja ei pitkän päälle voi perustella uskottavasti vain niistä koituvilla säästöillä. Esimerkiksi sairauspoissaolojen vähentyminen on ensiarvoisen tärkeä tavoite. Mutta niin kauan kuin poissaolot on tärkein tai jopa ainoa hyvinvoinnin mittari, hyvinvointi-investoinnit ovat ikään kuin sairaudenhoitoa, joka tuo säästöjä. Tämä taktiikka on ymmärrettävä, mutta se ei sittenkään kanna vielä kovin pitkälle.

Hyvinvoinnin edistäminen ei ole sairaudenhoitoa. Tai paremminkin, sairaudenhoito on vain yksi hyvinvointi-investointien perustelu. Todistusaineistossa täytyy ottaa mukaan myös vaikutukset tuottavuuteen ja tuloksentekokykyyn sekä sosiaaliseen pääomaan. Poissaoloja voi olla vaikka pyöreä nolla, mutta presenteismi (ollaan työpaikalla sairaana tai työkyky on muuten heikko) on kroonista.

Työterveyshuolto ei saa kovin mairittelevia lausuntoja ennaltaehkäisevästä roolistaan hyvinvoinnin edistäjänä. Lääkäritalot ovat alkaneet palkata laaja-alaisia työhyvinvointiammattilaisia riveihinsä mutta muutos on hidas. Perinteiseen lääkärikulttuuriin tuntuu huonosti sopivan se kokonaishyvinvointinäkemys, jota olisi edistettävä. Ja ansaintalogiikka on armoton: parhaat tuotot tulevat nopeasta lääkärikäyntien massatuotannosta ja lähetteistä lääketieteellisiin lisätutkimuksiin. Se riitelee kokonaishyvinvointia vastaan.

Hyvinvoinnin edistäminen ei ole, eikä saa olla, yritykselle hyväntekeväisyyttä. Valitettavasti huonosti perustellut hyvinvointikampanjat näyttäytyvät sellaisina. Kun tunnustetaan, ja liiketoiminnan johtaminen oppii, että hyvinvoinnilla on vaikutusta tulokseen, niin hyvinvoinnin edistämisestä tulee tervettä itsekkyyttä. Ihmiset rakastavat saada jotain tuttua nyt heti. Kunpa oppisimme hiukan enemmän haluamaan jotain uutta ja vasta vähän vaivaa nähtyämme. Siitähän on kysymys hyvinvoinnin edistämisessä yksilötasolla.

Hyvinvoinnista  puhuttaessa täytyy olla kovin varovainen. Jotenkin suomalaiselta tuntuu se, kuinka helposti näissä asioissa kaivetaan fasismikortti esiin. Syytetään nimittäin terveysfasismista. Tuntuu vähän siltä kuin talo olisi tulessa mutta sitä ei saisi sammuttaa ettei vaan pystyyn jäävälle osalle tule vesivahinkoa.

Haloo, maa kutsuu. Kohta lähtee taas yksi tehokas työtunti suomalaisten arjesta jos jatketaan samaa rataa.

Jokaisella ajalla on omat avainterminsä ja puheensa. Työelämän kehittämisessä, HR(D):ssä ja kansallisena kohtalonkysymyksenä on ainakin yksi suuri teema joka saa kuulijat yleensä valpastumaan: Työhyvinvointi. Se on ollut sitä jo 10-15 vuotta. Onko tuloksia saavutettu?

Mitä ylipäätään on ”Työhyvinvointi”? Se syleilee kaikkia ja liittyy kaikkeen, jolloin riskinä on se ettei se syleile ketään eikä tarkoita mitään. Vaarana on että se jää metatason käsitteeksi, sipulin kuorien alle.

(Työ)hyvinvointialan yrityksille tämän ajan pitäisi olla kulta-aikaa. Työhyvinvoinnin sanoma on tavoittanut kaikki sidosryhmät ja kaikki ovat siitä kiinnostuneita. Työnantajat ja työntekijät ovat asiasta yhtä mieltä, tosin kehittämisen keinoissa on painotuseroja. Työhyvinvoinnin kehittämistä ostetaan kovalla rahalla ja siihen löytyy myös rahoitusta. Pikavippifirmatkin voivat sanoa, kuinka pieni vippi lisää (työ)hyvinvointia merkittävästi. Ja mitäpä sitä kiistämään.

Osuvatko työhyvinvointiin ladatut panokset maaliinsa? Onko niillä vaikutusta? Voivatko ihmiset ja organisaatiot paremmin? Pääsääntöisesti kyllä. Kyllä kehittämisen hankinnoista vastaavat tahot, usein HR linjaorganisaation johdon tuella, osaavat palveluita ostaa. Eikä työhyvinvoinnin kehittämisen markkinoilla mitään kuraa juuri myydäkään. Mutta jotkin asiat mietityttävät.

1. Monet yritykset tarjoavat liikunnallisia tai fyysisen kunnon kohottamiseen tarkoitettuja yksilö- tai ryhmäpalveluja.

2. Toiset yritykset tarjoavat työyhteisöjen tai esimiesten työhyvinvoinnin kehittämistä valmentavalla otteella ja jatkuvan parantamisen hengessä.

3. Kolmannet yritykset tarjoavat johdon ”strategista” työhyvinvoinnin kehittämistä ylimmän johtamisen nimissä. Mietitään siis työhyvinvoinnin strategioita usean vuoden tähtäimellä.

Kaikki hyvin. Mutta ongelma on se, että kaikki kolme tasoa sanovat kehittävänsä työhyvinvointia ”kokonaisvaltaisesti”. Näinhän se ei ole, sillä usein kaksi jäljelle jäävä tasoa eivät saa huomiota. Ja toisaalta, mikäli kaikki kolme tasoa on organisaatiossa huomioitu, niin palvelut hankitaan eri toimijoilta, kovalla rahalla, julkisella rahalla tai niiden sekamuotona.

Alla olevassa kuvassa on kolme mainittua tasoa.

 Yleinen haaste kolmella tasolla on se, että ne eivät keskustele toistensa kanssa. Ylin johto vääntää strategista hyvinvointia ja luo visioita ja arvoja. Työyhteisöissä kehitetään sekalaisia asioita erilaisten hankkeiden kautta, joissa puuhamiehinä ja naisina ovat henkilöstöpäälliköt, työsuojelupäälliköt ja –valtuutetut, luottamusmiehet, tuotantopäälliköt ja niin edelleen. Yksilötasolla järjestetään kuntokampanjoita, jaetaan liikuntaseteleitä ja työterveyshoitaja käy kerran vuodessa puhumassa oikean ravinnon ja ergonomian puolesta. Ja ihminen on siellä välissä. Kai se työhyvinvointikin jotenkin kehittyy ja työnantajakuva on vähintäään keskimääräisellä tasolla.

Tehkää valinta! Hankkikaa palvelut samalta toimijalta, joka pitää hyppysissään kaikkia kolmea tasoa, toimittaen oikeat palvelut oikeisiin kohtiin. Vaatikaa vaikutuksia.

Prosessi lähtee liikkeelle johdon sitoutumisesta. Se ei tapahdu puhumalla työhyvinvoinnista ja kutsumalla johdon vieraaksi professoreita valistamaan asian tärkeyttä. Se tapahtuu inventoimalla ylimmän johdon tila ja erityisesti tahtotila ja luomalla tavoitteet ja mittarit työhyvinvointiin liittyen ja asettamalla ne tasa-arvoisiksi liiketoiminnallisten tavoitteiden ja mittareiden kanssa. Kun kovinkin liiketoimintajohtaja huomaa että ”hei, nehän korreloivat!”, niin työhyvinvoinnilla alkaa olla todellista merkitystä.

Edellä mainitut tavoitteet ja mittarit pitää ”jumpata” kaikkien sidosryhmien kanssa, joihin kuuluvat esimerkiksi edunvalvojat, esimiehet ja työterveyshuolto. Toisen tason, eli työyhteisötason, tavoitteiden pitää rimmata strategisten tavoitteiden kanssa. Kun prosesseja kehitetään ja sähläystä vähennetään, työhyvinvointi kasvaa, tuottavuus nousee ja se näkyy jälleen johdon työhyvinvointi- ja liiketoimintamittareissa.

Kolmas taso on haasteellinen. Ihmisten henkilökohtainen fyysinen ja henkinen kunto on monessa organisaatiossa tabu. Mutta ollessaan hyvällä tasolla se tuottaa eniten ja ollessaan huonolla tolalla se haittaa eniten. Miksei näistä asioista puhuta? Fakta on se, että suomalaisten kokonaisvaltainen kunto on laskussa. Nämä asiat pitää nostaa pöydälle. Pitää suunnitella eri yksilöille ja ryhmille soveltuvat tukimuodot joista myös odotetaan tuloksia. Mikäli tuloksia halutaan, näitä asioita ei voi jättää yksilöiden omaehtoisen motivaation varaan. Onhan sanottu että mikäli työajalla liikuttaisiin lähestulkoon pakotetusti 2-3 tuntia viikossa, niin tulokset tuottavuuden suhteen ylittäisivät reilusti tuon muutaman tunnin ”tappion” työnantajalle.

Kuinka edes voisimme ajatella toisin kuin hankkimalla kumppaniksi tahon joka kykenee handlaamaan kaikki kolme tasoa!

Nähdään!  

Jatkuu seuraavassa numerossa…

Olin perinteisillä Uudista&Uudistu –messuilla  (10.20-11.00 tila 24) seuraamassa paneelikeskustelua jossa puhuttiin Suomen suurimmasta yhteiskunnallisesta haasteesta: velliperseisyydestä.

Osallistujat: Faktan päätoimittaja Heidi Hammarsten oli puheenjohtaja, sponssaavat tahot markkinoivat ja Jari Sarasvuo komppasi. Asian esitetty ydin oli seuraavanlainen:

Kaikki kyllä jaksavat puhua Kreikan tilanteesta mutta monin verroin ja miljardeittain merkittävämpi asia on hyvinvointiyhteiskunnan kansalaisten valahtaminen hitaasti mutta varmasti heikkokuntoisiksi ja sitä myötä työkyvyttömiksi velliperseiksi. Tätä menoa vuonna 2035 yli kolmasosa suomalaisista miehistä on kuntoluokassa ”huono”. Poliitikot edustavat kansaa siinä mielessä että kukaan ei uskalla tarttua asiaan. (Surprise…)

Kyse on sosiaaliturvan rahoituspohjasta, toisin sanoen nykymuotoisen suomalais-länsimaisen elämäntavan kohtalosta. Eikö tätä muka nähdä?

Työkyvyn ja koko työelämän ongelma on hyvin yksinkertainen: nuoret eivät halua ja vanhat eivät jaksa. Tässä on suora yhteys ihmisten kuntoon. Huonontuva terveys ja toisaalta hillitön lääketeollisuuden markkinointikoneisto muodostuu kilpailukyvyn esteeksi. Ihmiset lääkitään riskittömiksi, eli hengiltä. Hyvinvointiyhteiskunta rakastaa ihmiset heitteille. Vähenevä koululiikunta ja usko valistuksen voimaan ovat tästä esimerkkejä. Yritykset menevät mukavasti samassa jonossa. Usein henkilöstön kunto eli työkyvyn perusta on tabu. HR:n on kiva puhua fiksuja joka toinen vuosi messuilla.

(Ai joko se teidän talo valmistui? Raakastin sun pihasuunnitelmaa! Meidän poika on sählyjoukkueen kapteeni! Terveisiä kotiin! Jouduttiin valitettavasti vapauttamaan parisataa työntekijää viime vuonna. Terveisiä kotiin! Tsemppiä jatko-opintoihin!)    

Sillä tämä jos mikä on totta: terveydestä, elämäntavoista ja liikunnasta puhuttaessa ei voida jättäytyä ihmisten omaehtoisen itsekurin varaan. Se toimii pienelle osalle, joka liikkuu joka tapauksessa ja osaa ja haluaa etsiä tietoja itsekin. Muuten valistus ja usko itsekuriin on myytti, sairas myytti.

Otetaan nyt edes pari yksinkertaista keinoa, joista voisi lähteä liikkeelle jotta Suomi voisi olla edes olemassa vielä parin-kolmen vuosikymmenen päästä :

- Työantajan pakottamaa, kaikille yhdessä ja erikseen sopivaa  liikuntaa muutama tunti viikossa työajalla. Kun kaikki valistuskampanjat ja itsekuriin perustuvat keinot lopetetaan ja kunto nousee, ”liikuntatunneilta” voidaan maksaa tuplapalkkaa.

- Koulupäivien aloitus juoksemalla kilometri täysillä ja siihen perään puoli tuntia sählyä tai jalkapalloa. Johan alkaisi energia suunnata oikeisiin asioihin. (Tosin anna kun arvaan: tietyt vanhemmat soittaisivat opettajalle ja anoisivat lapsilleen erityislupaa jättäytyä pois koska juuri oma lapsi ei pidä juoksemisesta. Look who’s talking…)

Länsimaissahan lihotaan. Väitän että jos suomalaisen suuren yrityksen keskipaino laskisi pari kiloa ja saataisiin aikaan aito liikunnallinen kulttuuri, seuraukset olisivat hämmästyttävät. Yritys tekisi enemmän voittoa, sillä totta kai sillä olisi vaikutusta työkyvyttömyyseläkemenoihin, sairauspoissaoloihin ja yksinkertaisimpaan tuottavuutta laskevaan asiaan: v____tukseen. 

Liikunta ei ole yksin mikään ratkaisu, mutta sen puute ja huono kunto tekee kaikista ratkaisuista hyvin vaikeita. Kysymys on siirtymisestä pois mukavauusaalueelta:

- yksittäisten kansalaisten

- yritysjohdon

- poliitikkojen ja virkamiesten. Heistä lähes kukaan ei uskalla puhua näistä asioista.

- Työterveyshuollon. He keskittyvät edelleen vajaakuntoisiin. Lääkäreitä ei peruskouluteta muuhun kuin sairauden hoitoon ja lääketeollisuuden palvelijoiksi.  

- Ja ehdottomasti myös HR:n.

Hei kaikki hyvinvoinnin kehittäjät ja konsultit: älkää hyvät ihmiset jättäkö suunnitelmistanne pois liikuntaa ja fyysistä kuntoa. Sen olisi oltava hyvinvointipalvelujen prioriteettilistalla erittäin korkealla.  

PS. Te jotka nostatte esiin argumentin terveysfasismista, niin olkaa hyvä vaan. Tässä on kuitenkin kysymys ihmisestä biologisena olentona. Eikö ihminen ole kuitenkin luotu biologisena otuksena aktiiviseksi toimijaksi eikä velliperseeksi lillumaan hyvinvointiyhteiskunnan riippumatossa? Kaikki on suhteellista. Lillujat ovat kai sitten vain toisenlaisia fasisteja.

Muistuttaako sinun työpaikkasi enemmän selväjärkistä ja ennustettavaa organisaatiota vai käärmeenpesää? Kun tämän kysymyksen esittää mille tahansa kohderyhmälle, niin enemmistö äänestää jälkimmäisen vaihtoehdon puolesta.  

Miljardien eurojen, kaiken sen rationaalis-tieteellisen kurssituksen ja kehittämisen jälkeen tulos on tämä. On lähes muotia todeta vapisevalla äänellä, kädet anelevasti levällään tai tiukasti puuskassa, että ”meidän firmassa on johtamisongelmia”. Esimiestyön krooninen kriisi ei vaikuta enää uskottavalta. Ongelma taitaa olla syvällä pomoudessa ja johtamisen kehittämisessä.

Kysymys 1: Alkoivatko johtamisen todelliset ongelmat silloin kun johtamisesta tuli tiedettä?

Joskus toisen maailmansodan jälkeen se tapahtui tai jo sen aikana: johtamisesta tuli oikea tieteenala. Siitä tuli väline täydellisen maailman tavoitteluun. Muutama kymmenen vuotta meni voittokulussa. Sitten nousivat vähän kriittisemmät äänet. Sitten 1980 –luvulta lähtien jotkut hyppäsivät toiseen ojaan, eli huuhaan puolelle. Silläkin on nykyään valtaa kehittämisen markkinoilla melko paljon.    

Kysymys 2: Mitä paremmin perinteiset johtamisen ohjelmat ja asemansa sementoineet kehittämisyritykset menestyvät, sitä heikommin ollaan valmistautuneita uusiin työelämän ilmiöihin ja ”mustan joutsenen” lailla ilmestyviin ilmiöihin?

Otetaanpa esimerkiksi sosiaalinen media, sen hyödyntäminen ja hyödyntäjien johtaminen. Ymmärrän oikein hyvin, että sosiaalinen media on ongelma työelämässä. Linjavedot ovat vastakkaisia: toiset vetävät liinat kiinni (”töissä tehdään töitä, eikä pyöritä somessa”) ja toiset antavat palaa (”menkää, hakekaa ja jakakaa tietoa, ottakaa kaikki irti somesta!”).

Kysymys on ainakin luottamuksesta ja kontrollista ja sen menettämisen pelosta. Organisaatioiden ja ihmisten kontrollointi on johtamisen ja johtajien ikuinen visio ja kipupiste. Paradoksaalista on se, että sitä on yhä vaikeampi toteuttaa. Kysymys on myös siitä vanhanaikaisesta näkemyksestä, että ”työn tekeminen” ja sosiaalinen media ovat vastakkaisia asioita. Tosiasiassa ne eivät sitä ole, vaan on tutkimustuloksia siitä, että työntekijöiden sosiaalisen median käyttö, lieveilmiöt karsittuna, lisää tuottavuutta. Ensinnäkin, se tarjoaa välttämättömiä virkistyshetkiä ja toiseksi, ihmiset pääsevät sitä kautta nopeammin kiinni työssä esiintyvien ongelmatilanteiden ratkaisuihin ja innovointiin. Uskomatonta, oletko yllättynyt?

Kysymys 3: Mistä johtajat on tehty? Upseereista ja MBA:n läpikäyneistä tiedemiehistä?

Johtajat ja esimiehet muodostavat kerroksia. Ylin kerros, keskijohdosta ylöspäin edustaa johtamista, jonka yhteiset kokemukset rakentuvat yhteisestä kielestä. Aikoinaan yhteinen nimittäjä oli RUK. Upseerioppilaille korostetaan heidän asemaansa varusmiesten parhaimmistona, sodan ajan johtajina ja tulevina yhteiskunnan tukipylväinä. Reserviupseerikoulun kuri on tavanomaiseen suomalaiseen peruyksikköön verrattuna tiukka. Aikoinaan, eikä vielä kovin kauan sitten, oli lähes mahdotonta rakentaa urakarriääriä ilman RUK-taustaa. Silloin et ollut ”yksi meistä”.

Kun RUK:n merkitys on pienentynyt, tai paremminkin, kun se ei taannut kaikille taivaspaikkaa, niin tilalle on tullut muita yhteisen kokemuksen tarjoajia. Nykyisin ylemmän kerroksen yhteinen kokemus rakentuu MBA –ohjemissa, huippucoachien kammioissa, johtamisen erikoisammattitutkinnoissa tai oman alan ylemmän johtamisen koulutuksissa. Koulutus on pitkäkestoista ja usein hyvin kallista.

MBA –ohjelmat ovat edelleen suurimmaksi osaksi modernin tieteellisen tiedon hellimiä ohjelmia, joille, näin väittäisin, asioiden täydellinen kontrolli ja ymmärrys on edelleen visio numero yksi. Yliopistojen kyljessä olevat, itsenäiset bisneskoulut ovat suojassa postmoderneilta tuulilta, jotka yliopistoissa ovat jo puhaltaneet parikymmentä vuotta. Miksi näin? Koska johtamisen ”vakavasti otettaville” ohjelmille tiukan tieteellinen ja positivistinen ote on välttämättömyys. Esimiehet ja johtajat tulevat kursseille hankkimaan management- ja leadership –osaamista teknisellä tasolla sekä rationaalista tietoa. He eivät tule niinkään kyseenalaistamaan vanhoja uskomuksiaan tai oppimaan ihmisistä ja heidän johtamisestaan kokonaan uusia asioita. He haluavat ”relevanttia kunnon tietoa”.

Kysymys 4: Kannattelevatko bisneskoulut ja vakiintuneet ”hyvämaineiset” johtamiskoulutukset vieläkin kollektiivista johtamisen harhaa?

Jos näin on, se johtuu kiveen hakatusta hyvän johtajan perusvaatimuksesta: johdettavat seuraavat johtajaa ja näin antavat hänelle ja hänen toiminnalleen oikeutuksen. Edelleen siis johtaminen kytkeytyy johtajaan. Tämä on tulosta tulos vuosikymmenten rationaalisen johtamistieteen ylivallasta opiskelussa, jatko-opinnoissa, kursseilla, mediassa ja ylemmän johdon puheessa. Ja sinne ylempään johtoon tietenkin kaikki kunnon miehet (sic!) ovat aina halunneet. Mutta paradoksaalista on se, että on yhä vähemmän asioita, joista voimme täysin varmasti sanoa jotain.

Kysymys 5: Miksi johtaminen ja johtamisen kehittäminen on niin itsestäänselvä bisnes, mutta kuitenkaan johtamiselle ja esimiestyölle ei tunnu löytyvät aikaa käytännön arjessa?

Tämä on minua viime vuosina askarruttanut kysymys, johon ei ole yhtä oikeaa vastausta. On jokin valuvika tai epäsymmetria siinä, kuinka tärkeänä asiana johtajat ja kehittäjät pitävät johtamista, ja kuinka nopeasti se sysätään syrjään tärkeämpien asioiden tieltä. Nuo tärkeämmät asiat ovat meille kaikille niin tuttua sähläystä päivä kerrallaan.

Kysymys 6: olisiko vihdoin, ihan oikeasti, saatava keskiöön asiakas ja työyhteisön hyvinvointi ja siirtää sivuun kysymys ”erinomaisista johtajista” ja heidän mukanaan nousevista ns. johtamisongelmista?

Yksinkertaisesti: jos asiakas on tyytyväinen, niin se tarkoittaa yleensä sitä että tehdään oikeita asioita. Ja jos työyhteisö voi hyvin, niin johtamisongelmia ei todennäköisesti ole. Mitä enemmän keskitymme johtajaan, sitä enemmän on johtamisongelmia. Niinkö se menee?    

Mitä sitten itse kannatan? Lyhyt lista:

1. Valmennus ja kehittäminen pois luokasta, sinne missä tapahtuu.

2. Johtamisen ja esimiestyön teemoja enemmän toisen asteen ja korkea-asteen opintoihin. Asia on liian tärkeä jätettäväksi bisneskoulujen, kehittämisorganisaatioiden ja vakiintuneiden kehittämisohjelmien käsiin.     

3. Valmennus- ja kehittämiskumppaneista täytyy tulla joustavia ja asiakkaan etuja palvelevia ”agentteja”. Ei siis minkään taustainstituution palvelijoita, jotka edustavat jotain tiettyä näkemystä, jossa pitäydytään kaikissa tilanteissa. Ainoa näkemys tulee loppupeleissä asiakkaalta!

4. Eri ”kerrokset” saman pöydän ääreen. Omat koulutukset ovat joskus tarpeen, mutta perustoiminnan kehittäminen voi kestävällä tavalla tapahtua vain yhdistämällä kerrokset.   

5. Moderni tieteellisyys jätettävä avustajaksi, ei enää päärooliin. Mutta ei kuitenkaan mennä toiseen ojaan, eli huuhaan puolelle. Kun huuhaalle antaa vallan, ollaan vielä pahemmissa ongelmissa. Silloin mikään perustelu ei toimi.

6. Huomio johtamisen teoreettisesta koulutuksesta käytännön oppimiseen.  

7. Kehittäjät eivät tarjoa vastauksia vaan kysymyksiä, joiden vastaukset he jalostavat ratkaisuehdotuksiksi.  

8. Työntekijät ja heidän edustajansa, esimiehet ja johtajat pystyvät tuottamaan ratkaisut johtamisen haasteisiin ja jopa organisaation perustehtävän vaikeisiin ongelmiin.

9. Edellinen kohta tarkoittaa ja vaatii sitä että yhteinen luottamus on kunnossa ja että esimiehet, johtajat ja henkilöstön edustajat pystyvät astumaan virallisten kulissiensa eteen omana itsenään…

10. … eli ajattelevina, tuntevina ja järkevinä vaan ei fakkiutuneina ihmisinä!

PS. Paras coaching –ohjeeni (itselleni): ole kiinnostunut ihmisestä ja hänen asioistaan. Opettele tuntemaan hänen firmansa. Esitä vähintään viisi kertaa enemmän kysymyksiä kuin yrität tarjota vastauksia. Ehdota asioita aloittamalla lause ”mitä jos…”. Ole täysin avoin. Äläkä varsinkaan yritä esittää mitään ”huippucoachia”.

Näistä ja muusta lisää syssymmällä.