Jokaisella ajalla on omat avainterminsä ja puheensa. Työelämän kehittämisessä, HR(D):ssä ja kansallisena kohtalonkysymyksenä on ainakin yksi suuri teema joka saa kuulijat yleensä valpastumaan: Työhyvinvointi. Se on ollut sitä jo 10-15 vuotta. Onko tuloksia saavutettu?

Mitä ylipäätään on ”Työhyvinvointi”? Se syleilee kaikkia ja liittyy kaikkeen, jolloin riskinä on se ettei se syleile ketään eikä tarkoita mitään. Vaarana on että se jää metatason käsitteeksi, sipulin kuorien alle.

(Työ)hyvinvointialan yrityksille tämän ajan pitäisi olla kulta-aikaa. Työhyvinvoinnin sanoma on tavoittanut kaikki sidosryhmät ja kaikki ovat siitä kiinnostuneita. Työnantajat ja työntekijät ovat asiasta yhtä mieltä, tosin kehittämisen keinoissa on painotuseroja. Työhyvinvoinnin kehittämistä ostetaan kovalla rahalla ja siihen löytyy myös rahoitusta. Pikavippifirmatkin voivat sanoa, kuinka pieni vippi lisää (työ)hyvinvointia merkittävästi. Ja mitäpä sitä kiistämään.

Osuvatko työhyvinvointiin ladatut panokset maaliinsa? Onko niillä vaikutusta? Voivatko ihmiset ja organisaatiot paremmin? Pääsääntöisesti kyllä. Kyllä kehittämisen hankinnoista vastaavat tahot, usein HR linjaorganisaation johdon tuella, osaavat palveluita ostaa. Eikä työhyvinvoinnin kehittämisen markkinoilla mitään kuraa juuri myydäkään. Mutta jotkin asiat mietityttävät.

1. Monet yritykset tarjoavat liikunnallisia tai fyysisen kunnon kohottamiseen tarkoitettuja yksilö- tai ryhmäpalveluja.

2. Toiset yritykset tarjoavat työyhteisöjen tai esimiesten työhyvinvoinnin kehittämistä valmentavalla otteella ja jatkuvan parantamisen hengessä.

3. Kolmannet yritykset tarjoavat johdon ”strategista” työhyvinvoinnin kehittämistä ylimmän johtamisen nimissä. Mietitään siis työhyvinvoinnin strategioita usean vuoden tähtäimellä.

Kaikki hyvin. Mutta ongelma on se, että kaikki kolme tasoa sanovat kehittävänsä työhyvinvointia ”kokonaisvaltaisesti”. Näinhän se ei ole, sillä usein kaksi jäljelle jäävä tasoa eivät saa huomiota. Ja toisaalta, mikäli kaikki kolme tasoa on organisaatiossa huomioitu, niin palvelut hankitaan eri toimijoilta, kovalla rahalla, julkisella rahalla tai niiden sekamuotona.

Alla olevassa kuvassa on kolme mainittua tasoa.

 Yleinen haaste kolmella tasolla on se, että ne eivät keskustele toistensa kanssa. Ylin johto vääntää strategista hyvinvointia ja luo visioita ja arvoja. Työyhteisöissä kehitetään sekalaisia asioita erilaisten hankkeiden kautta, joissa puuhamiehinä ja naisina ovat henkilöstöpäälliköt, työsuojelupäälliköt ja –valtuutetut, luottamusmiehet, tuotantopäälliköt ja niin edelleen. Yksilötasolla järjestetään kuntokampanjoita, jaetaan liikuntaseteleitä ja työterveyshoitaja käy kerran vuodessa puhumassa oikean ravinnon ja ergonomian puolesta. Ja ihminen on siellä välissä. Kai se työhyvinvointikin jotenkin kehittyy ja työnantajakuva on vähintäään keskimääräisellä tasolla.

Tehkää valinta! Hankkikaa palvelut samalta toimijalta, joka pitää hyppysissään kaikkia kolmea tasoa, toimittaen oikeat palvelut oikeisiin kohtiin. Vaatikaa vaikutuksia.

Prosessi lähtee liikkeelle johdon sitoutumisesta. Se ei tapahdu puhumalla työhyvinvoinnista ja kutsumalla johdon vieraaksi professoreita valistamaan asian tärkeyttä. Se tapahtuu inventoimalla ylimmän johdon tila ja erityisesti tahtotila ja luomalla tavoitteet ja mittarit työhyvinvointiin liittyen ja asettamalla ne tasa-arvoisiksi liiketoiminnallisten tavoitteiden ja mittareiden kanssa. Kun kovinkin liiketoimintajohtaja huomaa että ”hei, nehän korreloivat!”, niin työhyvinvoinnilla alkaa olla todellista merkitystä.

Edellä mainitut tavoitteet ja mittarit pitää ”jumpata” kaikkien sidosryhmien kanssa, joihin kuuluvat esimerkiksi edunvalvojat, esimiehet ja työterveyshuolto. Toisen tason, eli työyhteisötason, tavoitteiden pitää rimmata strategisten tavoitteiden kanssa. Kun prosesseja kehitetään ja sähläystä vähennetään, työhyvinvointi kasvaa, tuottavuus nousee ja se näkyy jälleen johdon työhyvinvointi- ja liiketoimintamittareissa.

Kolmas taso on haasteellinen. Ihmisten henkilökohtainen fyysinen ja henkinen kunto on monessa organisaatiossa tabu. Mutta ollessaan hyvällä tasolla se tuottaa eniten ja ollessaan huonolla tolalla se haittaa eniten. Miksei näistä asioista puhuta? Fakta on se, että suomalaisten kokonaisvaltainen kunto on laskussa. Nämä asiat pitää nostaa pöydälle. Pitää suunnitella eri yksilöille ja ryhmille soveltuvat tukimuodot joista myös odotetaan tuloksia. Mikäli tuloksia halutaan, näitä asioita ei voi jättää yksilöiden omaehtoisen motivaation varaan. Onhan sanottu että mikäli työajalla liikuttaisiin lähestulkoon pakotetusti 2-3 tuntia viikossa, niin tulokset tuottavuuden suhteen ylittäisivät reilusti tuon muutaman tunnin ”tappion” työnantajalle.

Kuinka edes voisimme ajatella toisin kuin hankkimalla kumppaniksi tahon joka kykenee handlaamaan kaikki kolme tasoa!

Nähdään!  

Jatkuu seuraavassa numerossa…

Olin perinteisillä Uudista&Uudistu –messuilla  (10.20-11.00 tila 24) seuraamassa paneelikeskustelua jossa puhuttiin Suomen suurimmasta yhteiskunnallisesta haasteesta: velliperseisyydestä.

Osallistujat: Faktan päätoimittaja Heidi Hammarsten oli puheenjohtaja, sponssaavat tahot markkinoivat ja Jari Sarasvuo komppasi. Asian esitetty ydin oli seuraavanlainen:

Kaikki kyllä jaksavat puhua Kreikan tilanteesta mutta monin verroin ja miljardeittain merkittävämpi asia on hyvinvointiyhteiskunnan kansalaisten valahtaminen hitaasti mutta varmasti heikkokuntoisiksi ja sitä myötä työkyvyttömiksi velliperseiksi. Tätä menoa vuonna 2035 yli kolmasosa suomalaisista miehistä on kuntoluokassa ”huono”. Poliitikot edustavat kansaa siinä mielessä että kukaan ei uskalla tarttua asiaan. (Surprise…)

Kyse on sosiaaliturvan rahoituspohjasta, toisin sanoen nykymuotoisen suomalais-länsimaisen elämäntavan kohtalosta. Eikö tätä muka nähdä?

Työkyvyn ja koko työelämän ongelma on hyvin yksinkertainen: nuoret eivät halua ja vanhat eivät jaksa. Tässä on suora yhteys ihmisten kuntoon. Huonontuva terveys ja toisaalta hillitön lääketeollisuuden markkinointikoneisto muodostuu kilpailukyvyn esteeksi. Ihmiset lääkitään riskittömiksi, eli hengiltä. Hyvinvointiyhteiskunta rakastaa ihmiset heitteille. Vähenevä koululiikunta ja usko valistuksen voimaan ovat tästä esimerkkejä. Yritykset menevät mukavasti samassa jonossa. Usein henkilöstön kunto eli työkyvyn perusta on tabu. HR:n on kiva puhua fiksuja joka toinen vuosi messuilla.

(Ai joko se teidän talo valmistui? Raakastin sun pihasuunnitelmaa! Meidän poika on sählyjoukkueen kapteeni! Terveisiä kotiin! Jouduttiin valitettavasti vapauttamaan parisataa työntekijää viime vuonna. Terveisiä kotiin! Tsemppiä jatko-opintoihin!)    

Sillä tämä jos mikä on totta: terveydestä, elämäntavoista ja liikunnasta puhuttaessa ei voida jättäytyä ihmisten omaehtoisen itsekurin varaan. Se toimii pienelle osalle, joka liikkuu joka tapauksessa ja osaa ja haluaa etsiä tietoja itsekin. Muuten valistus ja usko itsekuriin on myytti, sairas myytti.

Otetaan nyt edes pari yksinkertaista keinoa, joista voisi lähteä liikkeelle jotta Suomi voisi olla edes olemassa vielä parin-kolmen vuosikymmenen päästä :

- Työantajan pakottamaa, kaikille yhdessä ja erikseen sopivaa  liikuntaa muutama tunti viikossa työajalla. Kun kaikki valistuskampanjat ja itsekuriin perustuvat keinot lopetetaan ja kunto nousee, ”liikuntatunneilta” voidaan maksaa tuplapalkkaa.

- Koulupäivien aloitus juoksemalla kilometri täysillä ja siihen perään puoli tuntia sählyä tai jalkapalloa. Johan alkaisi energia suunnata oikeisiin asioihin. (Tosin anna kun arvaan: tietyt vanhemmat soittaisivat opettajalle ja anoisivat lapsilleen erityislupaa jättäytyä pois koska juuri oma lapsi ei pidä juoksemisesta. Look who’s talking…)

Länsimaissahan lihotaan. Väitän että jos suomalaisen suuren yrityksen keskipaino laskisi pari kiloa ja saataisiin aikaan aito liikunnallinen kulttuuri, seuraukset olisivat hämmästyttävät. Yritys tekisi enemmän voittoa, sillä totta kai sillä olisi vaikutusta työkyvyttömyyseläkemenoihin, sairauspoissaoloihin ja yksinkertaisimpaan tuottavuutta laskevaan asiaan: v____tukseen. 

Liikunta ei ole yksin mikään ratkaisu, mutta sen puute ja huono kunto tekee kaikista ratkaisuista hyvin vaikeita. Kysymys on siirtymisestä pois mukavauusaalueelta:

- yksittäisten kansalaisten

- yritysjohdon

- poliitikkojen ja virkamiesten. Heistä lähes kukaan ei uskalla puhua näistä asioista.

- Työterveyshuollon. He keskittyvät edelleen vajaakuntoisiin. Lääkäreitä ei peruskouluteta muuhun kuin sairauden hoitoon ja lääketeollisuuden palvelijoiksi.  

- Ja ehdottomasti myös HR:n.

Hei kaikki hyvinvoinnin kehittäjät ja konsultit: älkää hyvät ihmiset jättäkö suunnitelmistanne pois liikuntaa ja fyysistä kuntoa. Sen olisi oltava hyvinvointipalvelujen prioriteettilistalla erittäin korkealla.  

PS. Te jotka nostatte esiin argumentin terveysfasismista, niin olkaa hyvä vaan. Tässä on kuitenkin kysymys ihmisestä biologisena olentona. Eikö ihminen ole kuitenkin luotu biologisena otuksena aktiiviseksi toimijaksi eikä velliperseeksi lillumaan hyvinvointiyhteiskunnan riippumatossa? Kaikki on suhteellista. Lillujat ovat kai sitten vain toisenlaisia fasisteja.

Eräs kaverini oli controller pörssiyhtiössä. Hänellä oli pöydällään kehystettynä viisaus. Hän näki sen aina kun keskusteli jonkun kanssa työpöytänsä ääressä: “Tässä lepää mies jolla oli taito valita palvelukseensa itseään kyvykkäämpiä ihmisiä.”

Se oli Andrew Carnegien hautakivestä. Työn tekemisen kontekstissa kyseinen virke on sekä surumielinen että hauska.

Paransimme maailmaa aamuyöllä takapihan terassilla. Olimme olleet hiljaa viitisen minuuttia. Ravinto oli jo pelkästään henkistä. Katselimme ulkovaloja ja niiden johtoa. Siinä oli monta solmua. Ne heiluivat kevyesti tuulessa.

- Joskus tuntuu että mun elämäni naruissa on aina lisää solmuja, vaikka aukoisin niitä koko ajan, hän sanoi.
- Valo palaa kuitenkin, vastasin. Ja olisi pelottavaa, jos se naru olisi aina suora, jatkoin, se olisi itsepetosta.
- Niinpä kai, hän vastasi. Hänen mielestään osasin joskus liiankin hyvin sanoa jotain tilanteeseen sopivaa olematta ällöttävä.

Hän yritti tehdä asiat aina hyvin, tarkoitti se sitten avioliittoa, työtä tai mitä tahansa. Hän oli jotensakin varma että hänellä oli oma kummallinen yhteytensä yläkertaan. Kuulin kerran mitä hän sanoi ollessaan yksin huoneessaan: Sinä tiedät että olen tehnyt parhaani, joten anna minulle anteeksi satunnaiset ryyppäämiseni ja muut sellaiset. En tiedä sanoiko hän sen itselleen, Jumalalle vai harjoitteliko vaimoaan varten.

Oli se mitä tahansa, niin uskoin että tuo yksin puhuminen oli jonkinlaista itseterapiaa. Se auttoi häntä samalla tavalla kuin mikä tahansa moderni ja tunnustettu metodi. Joidenkin ihmisten kohdalla ulkopuolisesta terapeutista on enemmän haittaa kuin hyötyä. Joka tapauksessa, tämä puhuminen saattoi tehdä hänestä paremman ihmisen. Tiedättehän nämä puheenparret ihmisenä kasvamisesta.  

Aurinko alkoi jo nousta. Oli pakko mennä nukkumaan.

- Olemme ällöttävän hyviä tyyppejä, sanoin itsevarmasti ja yritin olla vakava. Hän puuskahti ja sanoi ”hah, ällöttäviä lähinnä”. Heitimme henkiset ylävitoset ja nauroimme tietämättä tarkasti mille.

Seuraavana kesänä hän vaihtoi työpaikkaa. Hän muutti maalle ja ryhtyi erään pienen kunnan talous- ja kehittämispäälliköksi. Se teki hänelle hyvää.

Kun tein tupatarkastuksen hänen uuteen työpaikkaansa, huomasin että kehystetty viisaus oli siirtynyt seinälle. Nyt sen näkivät myös juttukumppanit. Kehuin hänen suurta luonnettaan ja nauroimme päälle.

Muistuttaako sinun työpaikkasi enemmän selväjärkistä ja ennustettavaa organisaatiota vai käärmeenpesää? Kun tämän kysymyksen esittää mille tahansa kohderyhmälle, niin enemmistö äänestää jälkimmäisen vaihtoehdon puolesta.  

Miljardien eurojen, kaiken sen rationaalis-tieteellisen kurssituksen ja kehittämisen jälkeen tulos on tämä. On lähes muotia todeta vapisevalla äänellä, kädet anelevasti levällään tai tiukasti puuskassa, että ”meidän firmassa on johtamisongelmia”. Esimiestyön krooninen kriisi ei vaikuta enää uskottavalta. Ongelma taitaa olla syvällä pomoudessa ja johtamisen kehittämisessä.

Kysymys 1: Alkoivatko johtamisen todelliset ongelmat silloin kun johtamisesta tuli tiedettä?

Joskus toisen maailmansodan jälkeen se tapahtui tai jo sen aikana: johtamisesta tuli oikea tieteenala. Siitä tuli väline täydellisen maailman tavoitteluun. Muutama kymmenen vuotta meni voittokulussa. Sitten nousivat vähän kriittisemmät äänet. Sitten 1980 –luvulta lähtien jotkut hyppäsivät toiseen ojaan, eli huuhaan puolelle. Silläkin on nykyään valtaa kehittämisen markkinoilla melko paljon.    

Kysymys 2: Mitä paremmin perinteiset johtamisen ohjelmat ja asemansa sementoineet kehittämisyritykset menestyvät, sitä heikommin ollaan valmistautuneita uusiin työelämän ilmiöihin ja ”mustan joutsenen” lailla ilmestyviin ilmiöihin?

Otetaanpa esimerkiksi sosiaalinen media, sen hyödyntäminen ja hyödyntäjien johtaminen. Ymmärrän oikein hyvin, että sosiaalinen media on ongelma työelämässä. Linjavedot ovat vastakkaisia: toiset vetävät liinat kiinni (”töissä tehdään töitä, eikä pyöritä somessa”) ja toiset antavat palaa (”menkää, hakekaa ja jakakaa tietoa, ottakaa kaikki irti somesta!”).

Kysymys on ainakin luottamuksesta ja kontrollista ja sen menettämisen pelosta. Organisaatioiden ja ihmisten kontrollointi on johtamisen ja johtajien ikuinen visio ja kipupiste. Paradoksaalista on se, että sitä on yhä vaikeampi toteuttaa. Kysymys on myös siitä vanhanaikaisesta näkemyksestä, että ”työn tekeminen” ja sosiaalinen media ovat vastakkaisia asioita. Tosiasiassa ne eivät sitä ole, vaan on tutkimustuloksia siitä, että työntekijöiden sosiaalisen median käyttö, lieveilmiöt karsittuna, lisää tuottavuutta. Ensinnäkin, se tarjoaa välttämättömiä virkistyshetkiä ja toiseksi, ihmiset pääsevät sitä kautta nopeammin kiinni työssä esiintyvien ongelmatilanteiden ratkaisuihin ja innovointiin. Uskomatonta, oletko yllättynyt?

Kysymys 3: Mistä johtajat on tehty? Upseereista ja MBA:n läpikäyneistä tiedemiehistä?

Johtajat ja esimiehet muodostavat kerroksia. Ylin kerros, keskijohdosta ylöspäin edustaa johtamista, jonka yhteiset kokemukset rakentuvat yhteisestä kielestä. Aikoinaan yhteinen nimittäjä oli RUK. Upseerioppilaille korostetaan heidän asemaansa varusmiesten parhaimmistona, sodan ajan johtajina ja tulevina yhteiskunnan tukipylväinä. Reserviupseerikoulun kuri on tavanomaiseen suomalaiseen peruyksikköön verrattuna tiukka. Aikoinaan, eikä vielä kovin kauan sitten, oli lähes mahdotonta rakentaa urakarriääriä ilman RUK-taustaa. Silloin et ollut ”yksi meistä”.

Kun RUK:n merkitys on pienentynyt, tai paremminkin, kun se ei taannut kaikille taivaspaikkaa, niin tilalle on tullut muita yhteisen kokemuksen tarjoajia. Nykyisin ylemmän kerroksen yhteinen kokemus rakentuu MBA –ohjemissa, huippucoachien kammioissa, johtamisen erikoisammattitutkinnoissa tai oman alan ylemmän johtamisen koulutuksissa. Koulutus on pitkäkestoista ja usein hyvin kallista.

MBA –ohjelmat ovat edelleen suurimmaksi osaksi modernin tieteellisen tiedon hellimiä ohjelmia, joille, näin väittäisin, asioiden täydellinen kontrolli ja ymmärrys on edelleen visio numero yksi. Yliopistojen kyljessä olevat, itsenäiset bisneskoulut ovat suojassa postmoderneilta tuulilta, jotka yliopistoissa ovat jo puhaltaneet parikymmentä vuotta. Miksi näin? Koska johtamisen ”vakavasti otettaville” ohjelmille tiukan tieteellinen ja positivistinen ote on välttämättömyys. Esimiehet ja johtajat tulevat kursseille hankkimaan management- ja leadership –osaamista teknisellä tasolla sekä rationaalista tietoa. He eivät tule niinkään kyseenalaistamaan vanhoja uskomuksiaan tai oppimaan ihmisistä ja heidän johtamisestaan kokonaan uusia asioita. He haluavat ”relevanttia kunnon tietoa”.

Kysymys 4: Kannattelevatko bisneskoulut ja vakiintuneet ”hyvämaineiset” johtamiskoulutukset vieläkin kollektiivista johtamisen harhaa?

Jos näin on, se johtuu kiveen hakatusta hyvän johtajan perusvaatimuksesta: johdettavat seuraavat johtajaa ja näin antavat hänelle ja hänen toiminnalleen oikeutuksen. Edelleen siis johtaminen kytkeytyy johtajaan. Tämä on tulosta tulos vuosikymmenten rationaalisen johtamistieteen ylivallasta opiskelussa, jatko-opinnoissa, kursseilla, mediassa ja ylemmän johdon puheessa. Ja sinne ylempään johtoon tietenkin kaikki kunnon miehet (sic!) ovat aina halunneet. Mutta paradoksaalista on se, että on yhä vähemmän asioita, joista voimme täysin varmasti sanoa jotain.

Kysymys 5: Miksi johtaminen ja johtamisen kehittäminen on niin itsestäänselvä bisnes, mutta kuitenkaan johtamiselle ja esimiestyölle ei tunnu löytyvät aikaa käytännön arjessa?

Tämä on minua viime vuosina askarruttanut kysymys, johon ei ole yhtä oikeaa vastausta. On jokin valuvika tai epäsymmetria siinä, kuinka tärkeänä asiana johtajat ja kehittäjät pitävät johtamista, ja kuinka nopeasti se sysätään syrjään tärkeämpien asioiden tieltä. Nuo tärkeämmät asiat ovat meille kaikille niin tuttua sähläystä päivä kerrallaan.

Kysymys 6: olisiko vihdoin, ihan oikeasti, saatava keskiöön asiakas ja työyhteisön hyvinvointi ja siirtää sivuun kysymys ”erinomaisista johtajista” ja heidän mukanaan nousevista ns. johtamisongelmista?

Yksinkertaisesti: jos asiakas on tyytyväinen, niin se tarkoittaa yleensä sitä että tehdään oikeita asioita. Ja jos työyhteisö voi hyvin, niin johtamisongelmia ei todennäköisesti ole. Mitä enemmän keskitymme johtajaan, sitä enemmän on johtamisongelmia. Niinkö se menee?    

Mitä sitten itse kannatan? Lyhyt lista:

1. Valmennus ja kehittäminen pois luokasta, sinne missä tapahtuu.

2. Johtamisen ja esimiestyön teemoja enemmän toisen asteen ja korkea-asteen opintoihin. Asia on liian tärkeä jätettäväksi bisneskoulujen, kehittämisorganisaatioiden ja vakiintuneiden kehittämisohjelmien käsiin.     

3. Valmennus- ja kehittämiskumppaneista täytyy tulla joustavia ja asiakkaan etuja palvelevia ”agentteja”. Ei siis minkään taustainstituution palvelijoita, jotka edustavat jotain tiettyä näkemystä, jossa pitäydytään kaikissa tilanteissa. Ainoa näkemys tulee loppupeleissä asiakkaalta!

4. Eri ”kerrokset” saman pöydän ääreen. Omat koulutukset ovat joskus tarpeen, mutta perustoiminnan kehittäminen voi kestävällä tavalla tapahtua vain yhdistämällä kerrokset.   

5. Moderni tieteellisyys jätettävä avustajaksi, ei enää päärooliin. Mutta ei kuitenkaan mennä toiseen ojaan, eli huuhaan puolelle. Kun huuhaalle antaa vallan, ollaan vielä pahemmissa ongelmissa. Silloin mikään perustelu ei toimi.

6. Huomio johtamisen teoreettisesta koulutuksesta käytännön oppimiseen.  

7. Kehittäjät eivät tarjoa vastauksia vaan kysymyksiä, joiden vastaukset he jalostavat ratkaisuehdotuksiksi.  

8. Työntekijät ja heidän edustajansa, esimiehet ja johtajat pystyvät tuottamaan ratkaisut johtamisen haasteisiin ja jopa organisaation perustehtävän vaikeisiin ongelmiin.

9. Edellinen kohta tarkoittaa ja vaatii sitä että yhteinen luottamus on kunnossa ja että esimiehet, johtajat ja henkilöstön edustajat pystyvät astumaan virallisten kulissiensa eteen omana itsenään…

10. … eli ajattelevina, tuntevina ja järkevinä vaan ei fakkiutuneina ihmisinä!

PS. Paras coaching –ohjeeni (itselleni): ole kiinnostunut ihmisestä ja hänen asioistaan. Opettele tuntemaan hänen firmansa. Esitä vähintään viisi kertaa enemmän kysymyksiä kuin yrität tarjota vastauksia. Ehdota asioita aloittamalla lause ”mitä jos…”. Ole täysin avoin. Äläkä varsinkaan yritä esittää mitään ”huippucoachia”.

Näistä ja muusta lisää syssymmällä.

Ei kaunistella: Kaikki oli luisunut päin peetä.

Muistelua vuosien takaa eräästä tuntemastani yrityksestä.

Johtamiskulttuuri oli hauras kuin kevään ensi verso. Se heilui tuulessa, oli taipuisa ja vielä kovin nuori. Mutta jokin geenivirhe siinä oli, sillä se oli jo syntyessään kuin loppuun palanut. Se rakentui sattumanvaraisista myyntikampanjoista, tempoilevista palavereista ja “sovitaan-yksi-juttu-minä-tiedän-miten-selviämme-tästä” -periaatteista.

Suurin ongelma muodostui johtamisen ja omistajuuden yhdistelmästä. Toimitusjohtaja oli myös ainoa omistaja. Tulevaisuuden kannalta tämä aiheutti erittäin harmillisen asetelman: estoinen ja kädet puuskassa puuskuttava persoona ei antanut myöten ajatukselle palkata “ihan oikea” ja rautainen ammattijohtaja. Sellainen ei tullut kysymykseen. Mutta sellaista yritys kaipasi, toden totta.

Johtaja oli erittäin hankala persoona. Huono itsetunto yhdistyi keskiaikaisiin ajatuksiin johtamisesta. Jos homma ei pelaa, niin kaadetaan sulaa lyijyä syliin ja katsotaan miten käy. Jos ja kun käy huonosti, niin ollaan tukevasti sisäisen urakehityksen sivuraiteella. Ja siltä raiteelta on vain yksi tie: ulos yrityksestä. Toimivan johtamisen välineitä ei ollut olemassa. Ei ollut kunnollista toiminnan seurantaa ja työn suunnittelua, saatikka suoritusten arviointia ja johdonmukaisuutta tulevan menestymisen saavuttamisessa.

Johtaminen, verrattuna aidosti toimivaan ja hyvään johtamiseen joka on tuloksellista kaikella tapaa, oli kuin ruuvipenkin ja psykoterapian vertailua. Ruuvipenkissä ihminen on vain materiaa, jota venyttää eri suuntiin välittämättä siitä, että hän on tunteva ja tiedostava olento. Tämä oli tuntematon ajatus yrityksen johtajalle. Ja tulokset on helppo päätellä. 

Ainoa filosofia ja selviytymiskeino oli myynnin kehittäminen. Kaikkien piti osallistua myyntiin. Kaikkien piti soittaa asiakkaille (lue: kenelle ja mihin tahansa) ja vimmaisesti tavoitella asiakaskäyntejä, tarjousten tekemistä ja niiden myötä sitä ainoaa asiaa, joka voisi nostaa yrityksen keväisen jään alta takaisin pintaan: liikevaihtoa. Katteella ei ollut niin väliä. Eikä hyvillä palveluiden kehittämisellä.

Ja kun palvelut olivat hiukan keskeneräisiä, niin aina voi feikata. Feikkaa niin kauan kuin saat tapaamisen aikaan. Tapaamisessa feikkaa vielä enemmän. Jos saadaan aikaan toinen tapaaminen, aletaan yrityksessä miettiä, mitä asiakkaalle pitäisi oikeastaan tuottaa ja tarjota. Briljantti ja niin kaunis periaate. Mutta todellisuudessa ja vähänkään pidemmällä tähtäimellä käyttökelvoton ja tuhoisa.

Myyntiorganisaatio on kaunis sana, senhän tietävät kaikki. Mutta kun siitä tehtiin lainapeite, joka tukahdutti kaiken muun alleen, niin tulos oli epätoivottu. Kun se sai yliotteen muiden tärkeiden asioiden kustannuksella, niin silloin pitkän tähtäimen menestymiseltä lähti pohja pois. Ja kun ei-myyjistä yritettiin tehdä väkisin myyjiä muutamassa kuukaudessa, niin alkoi pakokauhu. Sairaslomat, feikkaaminen (eli myyntiponnistusten ”simulointi”), CV:n päivitykset ja uusien työmahdollisuuksien etsiminen nousivat arvoonsa. Kukaan ei jaksanut sitä menoa. Kovin ymmärrettävää.

Tuloksena oli siis totaalinen romahdus. Väkisin luotujen ja sattumanvaraisten myyntikampanjoiden jälkeen näkyi ensin valonpilkahduksia. Myynti nousi. Mutta kun yleinen taloustilanne alkoi parantua ja työmarkkinat alkoivat taas vetää, niin kolmen ensimmäisen avainhenkilön lähtö sai johtajan raivon valtaan. Se kiihdytti pakokauhua entisestään. Ja ovi kävi. Ja kun palvelut olivat jääneet keskeneräisiksi, sillä niiden kehittämiseen menevä aika käytettiin kaikkien osalta myyntiponnisteluihin, niin liikevaihto ei jatkanut nousu-uralla kovin pitkään. Tuloksena oli moraalinen, käytännön tason johtamisen ja niiden myötä koko yrityksen romahdus.

Johtaja joutui myymään yrityksen rajusti tappiolla pääomasijoittajalle. He palkkasivat yritykseen saneeraavan ja asioita uuteen alkuun pistävän johdon.

Mutta vieläkään vanha johtaja ja omistaja ei myöntänyt sitä tosiasiaa, että hän ei ollut häävi johtaja. Hänen mielestään kyseessä oli häntä vastaan suunnattu salaliitto. Jokainen muu tiesi sen, mistä oikeastaan oli kyse: hänellä oli aivan liian isot saappaat ja kuvitelmat kyvyistään johtaa useiden miljoonien bisnestä. Kun tähän kytkeytyi mukaan omistajuus, niin tuhoisa yhtälö oli valmis.

Hänen legendansa elää yrityksen työntekijöiden kotibileiden sketsiosioissa. Hän on niiden tähti. Kuinka ironista!

Omien kykyjen yliarviointi ja lukkiutuminen yhteen tiettyyn onnen tuovaan asiaan, tässä tapauksessa myyntiin, on riskialtis yhdistelmä. Lukkiutuminen voi johtua johtajien persoonasta, johtoryhmän tai poliittisen johdon tekemistä päätöksistä tai salakavalasta konsensuksesta, jolloin poikkeavat näkemykset tai realiteettien taju hämärtyy.

Tämä tarina ja edellä sanottu ei koske vain yrityksen johtamista vaan se kuvastaa elämää yleensä. Omien kykyjen yliarviointi tai lukkiutuminen yhteen totuuteen on salakavalaa!

Tai ajatelkaapa asiaa yhteiskunnallisen keskustelun kannalta. Vaalien alla keskustelua ja kaiken maailman puhetta on liikkeellä runsaasti. Mihin olemme lukkiutuneet? Mihin tässä maassa on lukkiuduttu? Mitä yliarvioimme?

- ”Tasa-arvo”?

- ”Hyvinvointiyhteiskunta”

- ”Koulutus”

- ”Sosiaalinen media luo uuden maailman”

- “Työhyvinvointi”

- ”Tuloerot”

- ”Monikulttuurisuus”

- ”Vanhusten hoiva”

- Lisää itse… Mitä?

Mikä sitten on hyvästä: keskity vahvuuksiin, ole ratkaisukeskeinen, hae kompromisseja, ole realistinen, suunnittele asioita lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä. Ja myös: kyseenalaista totuudet jotka eivät ole luonnonlakeja mutta näyttävät epäilyttävän yleisesti hyväksytyiltä.