Hyvinvoinnin strateginen johtaminen, mitä?

Nykyään puhutaan paljon hyvinvoinnin johtamisesta. Toiset pitävät sitä mahdottomana käsitteenä: eihän hyvinvointia voi johtaa. Ihmisiä ja asioita kyllä, mutta ei hyvinvointia. Toisten mukaan hyvinvoinnin johtamisesta puhuminen on lopullinen askel (työ)hyvinvoinnin merkityksen tunnustamisessa organisaation tuloksellisuuden suhteen.

Entäpä ”strateginen hyvinvoinnin johtaminen”? Siinäpä termi! Ollaanpa rehellisiä. Kun jonkin ilmiön ja termin eteen lisätään sana ”strateginen”, se kuulostaa hienommalta. Eikö vain? Strategialla on ylevä perusta, jolta organisaatiota katsotaan. Suunta on alaspäin. Strategiapuhe on ihanteellista puhetta. Strategisen puheen petollisuus kätkeytyy sen neutraalisuuteen: sillä on perusteltu sekä hyviä ja inhimillisiä tekoja että historian kauheimpia hirmutekoja.   

Mutta itse olen vahvojen arvojen kannattaman strategiapuheen puolestapuhuja. Mutta missä on sen pointti hyvinvoinnin suhteen? Se on siinä, että strategisen puheen ja sen välineiden avulla hyvinvoinnin kehittämiselle voidaan saada aikaan tahtotila, jolla murretaan poliittisten päättäjien tai teknokraattisten johtajien vajavaiset käsitykset hyvinvointiin satsaamisesta. Strategisen välineistön avulla on mahdollisuus saada aikaan todistusaineistoa.

Niin paljon kuin kannatankin moniäänistä dialogia, parviälyä ja joukkotarinoita, niin niiden merkitystä ei uskota, jos ei niiden vaikutuksia johdeta. Sama koskee hyvinvointia. Johtamisen kriisissä on kysymys siitä, että johtamista pilkataan, se ei ole muotia. Valitettavasti sen vuoksi myös hyvinvoinnin johtaminen, tai oikeastaan johtamattomuus, on liiaksi puuhastelua. Se on kuin buffett –pöytä, jokaiselle jotakin, ja hyvään hintaan. Hyvinvoinnin kanssa puuhastelu auttaa vain harvoin hyvinvoinnin asemaa organisaation puheiden erilaisissa valtataisteluissa. Siksi kannatan lämpimästi puhetta strategisesta hyvinvoinnin johtamisesta. Myönnän, en ole aina ollut tätä mieltä.     

Tässä yhteydessä voidaan ottaa esille myös perinteinen jaottelu: strateginen – taktinen – operationaalinen. Eikä tähän kannata sotkea mitään sotatieteellistä termistöjen arkeologiaa. Kyse on käytännöllisestä jaottelusta.

Arvioisin että hyvinvoinnin suhteen osuudet menevät yrityksissä jotakuinkin näin:

60% yrityksistä toimii hyvinvoinnin suhteen operationaalisella tasolla. Tämä tarkoittaa että hyvinvointi keskittyy lähinnä tyky –toimiin lyhyellä tähtäimellä, vuosi kerrallaan. Päätetään järjestää saunailtoja, liikuntailtapäiviä ja salivuoroja, koska niillä voidaan potentiaalisesti vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin, eli alentaa kustannuksia ja riskejä. Ehkä otetaan käyttöön kasvisruokavaihtoehto henkilöstöruokalaan. Suhde työterveyshuoltoon on… mikä on. Se perustuu vain normipohjalle, eikä yhtään sen pidemmälle.

30% organisaatioista toimii taktisella tasolla, 1-2 vuoden aikajänteellä. On esimerkiksi huomattu että kasvaneisiin sairauspoissaoloihin pitää vastata jollain tavalla ja siihen otetaan päteväksi välineeksi varhaisen tuen prosessi. Sitä suunnitellaan yhdessä työterveyshuollon, eläkeyhtiön tai jonkin kehittämisyrityksen tai yksittäisen konsultin kanssa. Taktisella tasolla tuotetaan mittareita seurannan tueksi. Ne liittyvät esimerkiksi sairauspoissaoloihin, vaihtuvuuteen, osaamiseen ja niin edelleen. Hyvinvointi ei kuitenkaan ole johtamisen ”pääväylän” asia. Se on liiketoiminnan kustannuksia ja riskejä vähentävää toimintaa, eikä siitä odoteta varsinaisesti ”tuottoa”.  

10% organisaatioista toimii hyvinvoinnin suhteen strategisella tasolla. Se tarkoittaa sitä, että hyvinvoinnin johtaminen on proaktiivista ja kattaa kaikki ne organisaation toiminnot, joilla on vaikutusta henkilöstön hyvinvointiin ja tuloksentekokykyyn. Tällöin lähdetään liikkeelle strategisesta johtamisesta itsessään. Lisäksi mukaan tulevat esimerkiksi henkilöstöjohtaminen, johtamis- ja esimiestyö kokonaisuudessaan, työterveyshuollon kumppanuus ja esimerkiksi henkilöstöetuudet. Strategisesta näkökulmasta jo mainittu varhaisen tuen malli on reaktiivinen malli, joka on jo myöhässä. Strategisesta näkökulmasta varhaisen tuen mallia ei oikeastaan tarvita, sillä silloin esimiestyö, työympäristö ja työterveyshuolto ovat tarpeeksi ajoissa.

Strategisesta näkökulmasta hyvinvoinnin kehittäminen palvelee yrityksen perustehtävää. Se on johtamisen asialistalla omana asianaan, merkittävien keskustelujen kohde. Se ei ole jokin sisäinen sivubisnes tai tungettuna asialistan kohtaan ”muut mahdolliset asiat”. Aikataulut ovat strategiakausien mittaisia, vähintään 2-5 vuotta.

Strateginen näkemys hyvinvoinnista lähtee tästä: hyvinvoinnin investointeja ei kannata perustella kustannusten vähentämisellä. Kustannusten vähentäminen on taktinen tie, ehkä pätevä lyhyellä tähtäimellä, mutta se ei toimi pidemmän päälle. Sen sijaan hyvinvoinnin investointeja täytyy perustella ja osoittaa todeksi pitkän aikavälin hyödyillä organisaation perustehtävän näkökulmasta.  

Muu ei auta.