Muistelmia menneistä ajoista, kun olin kokematon: Olin pankinjohtajien kanssa tornihuoneessa. Teimme johtamisen 360 –arviointeja.

Lopulta puhuimme firman kokonaisvaltaisesta kehittämisestä. Sanoin kuinka heillä ja keskijohdolla on avainrooli muutosten läpiviennissä. Sanoin kuinka keskijohdon ihmiset ovat hankalassa raossa. Ette voi olla huomioimatta tilanteen kaikkia elementtejä. Tässäkin pankissa keskijohdon ja esimiesten pitää toimia tulkkina muun henkilöstön ja johdon välissä. Ja samaan aikaan pitäisi firmaa virtaviivaistaa niin, että itse asiassa juuri heidän oma asemansa on uhattuna.

Nostin käteni ylös, otin katseen ja sanoin ääntäni koventaen: ”ole siinä sitten hyvä ja tehokas esimies!”.

Tuli aivan hiljaista. Uskoin tehneeni jonkinlaisen vaikutuksen. Uskoin ymmärrykseen ja dialogiseen otteeseen.

Yksi johtaja kumartui eteenpäin ja katsoi vain muita johtajia. Eikö hän uskonutkaan dialogiin? Hän nojasi takaisin, sipaisi hiuksiaan ja sanoi: ”Kyse esimiesten suhteen on pelkästä laiskuudesta.” Kaikki nyökkäsivät. Paitsi minä.

Pohdin tilannetta. Ajattelin parkkimittaria. Se raksutti jossain alapuolella. Sen pystyi melkein kuulemaan.

Keskustelimme muodollisesti päivän loppuun. Laskun lähettäisin joka tapauksessa ja he maksaisivat sen joka tapauksessa. Lopulta nousin ylös ja sanoin kohteliaasti kuinka ”teidän premissinne ja niiden perusteella tekemänne johtopäätökset eivät edusta minun eivätkä edustamani yritykseni ajattelutapaa, eivätkä mielestäni pitkällä tähtäimellä teidänkään parastanne.”

Sain huonon palautteen, kättelin osallistujat ja poistuin koreasta rakennuksesta.

Kotiin ajaessaan kokematon kehittäjä pettyy rankasti ja ajattelee kuinka “maailman muuttaminen onkaan rankka ammatti. Paljon kantamista ja jyrkkiä rappuja.”

Pötypuhetta.

Hänen esimiehensä, kokenut konsultti, juttelee hänen kanssaan seuraavana päivänä. Hän viittaa kintaalla palautteisiin. Kokemuksen myötä ymmärtää kuinka ketään eikä mitään voi muuttaa hänen ulkopuoleltaan. Kenenkään kuormaa ei voi kantaa hänen puolestaan, eikä kenenkään rappusia kukaan toinen voi kiivetä. Siksi kaikilla kehittämispyrkimyksillä voi olla vain välillinen rooli. Jos asiakas saa kehittämisen tuloksena aikaan jotain erinomaista, niin se on aivan asiakkaan omaa ansiota. Ja jos ei asiakas pyrkimyksistä ja hyvistä metodeista huolimatta saa mitään hyötyä, se on aivan hänen oma syynsä.

Kun kehittäjä pystyy katsomaan omaa ja asiakkaan todellisuutta ikäänkuin ulkopuolisena ja ajattelee ihmisen ja organisaatioiden luontoa, edellä sanottua ei ole vaikea hyväksyä.

Nyt ymmärrän tuon paremmin. Hyvänen aika, kuinka voisimmekaan nähdä toisin!

PS. alussa mainituista pankinjohtajista yksi otti myöhemmin yhteyttä ja kiitti päivästä. Hän oli ymmärtänyt selvästikin jotain. Hänen huono tuloksensa 360 -arvioinnissa sai hänet myöhemmin ajattelemaan asioita uudella tavalla ja lopulta myöntämään oman rajallisuutensa, heikkoutensa ja ulkokultaisuutensa. Tämän oli tapahduttava ilman kenenkään kehittäjän tai konsultin apua.

Niin tietenkin, eihän muu ole mahdollista.

Johtamisella on suuri vaikutus yrityksen menestymiseen. Ihmiset myös haluavat johtajiksi, he haluavat vastuuta ja valtaa. Tämä on erinomainen asia.

Johtamista ja johtajia pyritään kehittämään jatkuvasti eri tavoin. Mutta miten se kannattaa tehdä? On käytännön kysymyksiä joihin ei ole yhtä oikeaa vastausta. Esimerkiksi:

1. Kannattaako käytännön johtamista opettaa aivan aloittelijoille? Vai kannattaako johtamiskoulutusta antaa vasta hiukan kokeneille tai jo menestyville johtajille?

2. Pitäisikö kehittämisessä sekoittaa aloittelijoita ja jo kokeneita johtajia, vai olisiko heidät syytä pitää erillään?

3. Kannattaako satsata yleisiin johtamisen koulutuksiin (yleensä halvempi) vai räätälöidä kaikki yritys- tai yksilökohtaisesti (yleensä kalliimpi)?

4. Tulisiko johtamiskoulutuksen painopisteen olla mitattavissa vai ei-mitattavissa asioissa?

5. Tulisiko painopiste olla teoreettisissa asioissa vai käytännön harjoittelussa?

6. Kannattaako painotus olla ryhmässä tapahtuvassa kouluttamisessa ja kehittämisessä vai yksilöllisessä kehittymisessä?

Kun nuorille ihmisille tarjotaan johtamistehtäviä, niin rekrytoinnin täytyy olla kunnossa. Ja kun heitä on sisään otettu, heitä pitää kaikin tavoin tukea heidän käytännön haasteissaan. Ylemmän johdon pitää kehittää nuoremmista johtajista itseään pätevämpiä tulevaisuuden menestyksen rakentajia. Näin heistä voi tulla jopa odottamattoman hyviä ja innovatiivisia.

Jos tuloksia ei tule, niin syy voi löytyä eri tekijöistä. Rekrytointi oli ehkä epäonnistunut, henkilö oli yksinkertaisesti kelvoton johtamistehtävään. Tai ehkä hän ei saanut tukea tuoreessa johtamistehtävässään. Hän jäi yksin. Ehkä organisaation rakenne ja “johtamisjänteet” eivät palvelleet johtamista. Tai epäselvät valta- ja vastuusuhteet turhauttivat nuoren kyvyn.

Pahin mahdollinen asia on se, etteivät ylemmät johtajat sallineet hänen kehittyä. Hänestä tuli uhka. Tämä on johtamisen kehittämisen suurin häpeätahra. Tällaiset ylemmät johtajat ja tehtävät joissa ei voi onnistua ovat Peter Druckeria lainaten ns. leskentekijöitä.

Leskentekijät aiheuttavat kroonisen johtaja-, johtajuus- ja “kykypulan” ja suuren vaihtuvuuden. Organisaation tulevaisuus on silloin vakavasti uhattuna.

Rekrytointi, johtamisen tulevaisuuden varmistaminen ja kehittäminen sekä leskentekijä -ilmiön eliminointi ovat tulevaisuuden johtamisen ja myös HR(D):n ydintehtäviä, oli HR sitten ulkoistettu tai ei).

Mikäli emme ole tarkkana, hukutamme tulevaisuuden johtajat turhautumisen suohon. Olen ollut havaitsevinani merkkejä siitä, että esimies- ja johtamistehtävät eivät kiinnosta ihmisiä kuten niiden soisi kiinnostavan. Miksi? 

On leskentekijöitä, on mahdottomia vaatimuksia, on seksikkäitä ja pelottavia stereotypioita johtamistehtävien yliluonnollisuudesta. On käsityksiä siitä, että johtamistehtävästä ja erityisesti siinä onnistumisesta ei tarvitsisi palkita. On käsityksiä siitä, että kunhan perusvälineet ja koulutus on tarjottu (usein HR:n kautta), niiden kanssa pitää jokaisen esimiehen selviytyä kentällä ja etulinjassa. Tukea tarjotaan ehkä kerran vuodessa esimiespäivillä tai jos puhelimella saa kiinni.

Tämä kaikki nopeuttaa hyvien tyyppien kaipuuta selkeämmille vainioille, vaikka sitten downshiftaamaan tai perustamaan omaa yritystä. Jäljelle jäävät ovat ylempien suosikkeja mutta eivät muuten parhaita valintoja. Jotkut ovat johtajia ja esimiehiä “väkipakolla” ja tekevät hommansa usein tuskaisena ja päivää venyttäen.

Jotkut onnistuvat, kiitos karismansa, sinnikkyytensä ja ennakkoluulottomuutensa. Mutta tähän onneen ja sattumaan ei pitäisi luottaa.

Kuinka saat parhaat ihmiset esimiestehtäviin ja jäämään niihin?  Kuinka leskentekijät saadaan kuriin?

Tutkikaapa tänään, ovatko yrityksenne asiat kunnossa.

Menkääpä toimistolle tai verstaalle silloin kun työntekijät tekevät töitään. Osoittakaa heille huomiota ja puhukaa heille. Katsokaa kuinka he teihin suhtautuvat. Jos asiat ovat kunnossa, he ovat iloisia ja ottavat teidät avoimesti vastaan. He ovat tyytyväisiä, koska te olette heidän seurassaan.

Kysykääpä, miten eri asiat pitäisi työntekijöiden mielestä hoitaa. Katsokaa kuinka he tähän suhtautuvat. Jos asiat ovat kunnossa, he ovat aktiivisia ja ottavat kantaa asioihin. He tekevät aloitteita asioiden hoitamisesta. Kaikki voivat luottaa siihen, että te teette tämän jälkeen oikeita päätöksiä.

Tutkikaapa, ovatko yrityksenne tehokkuus ja talous kunnossa. Tarkastelkaa vakavalla mielellä prosessien tilaa, toiminnasta kertovia mittareita ja taloudellisia tunnuslukuja. Mikäli ne ovat kunnossa, voitte tyytyväisenä kävellä käytävillä. Voitte ylpeänä esitellä asioita muille johtajille, työtovereille ja alaisille, jotka teidät ympäröivät. He nostavat teille peukalon pystyyn.

Jos kaikki asiat eivät ole kunnossa, niin sen voi huomata monellakin tavalla. Ihmiset eivät näytä aivan tyytyväisiltä. Naama on niin sanotusti hiukan pitkänä. He eivät ole niin aktiivisia kuin mahdollista. Joku saattaa heittää päällenne jopa sanallista lantaa. Yksinkertaisesti: jossain mättää. Tämä kaikki näkyy loppujen lopuksi myös tunnusluvuissa.

Silloin on asioiden tarkastelun paikka. Jotain on tehtävä. Kuten tiedätte, johtamista, yhteistyötä ja toiminnan tehokkuutta voidaan kehittää monella tavalla. Eikä kyse ole aivan yksinkertaisista asioista.

Avuksenne voi rientää monenlaisia konsultteja ja kehittäjiä. He sanovat olevansa olemassa teitä varten. Heidän toimintalogiikkansa ja yritystensä nimet kuulostavat hienoilta. Mutta ratkaisevatko he teidän ongelmanne? Tämä on yksinkertainen mutta kaikkein tärkein kysymys.

He saattavat luvata että he tuovat automaattisesti mukanaan hyvinvoinnin, tehokkuuden tai nurkan takana tupakkitauolla olleen lisäarvon. Mutta onko tämä totta? Tokkopa. Konsultit ja kehittäjät eivät yksin ratkaise yhtään ongelmaa. Kyse on myös teistä, arvon johtaja.

Tehkääpä kehittäjätesti.

Kun seuraavan kerran tapaatte konsultin tai kehittäjän, niin tehkääpä näin: laskekaa, kuinka monta kertaa hän puhuu itsestään ja sanoo ”minä” tai ”me”. Ja laskekaa kuinka monta kertaa hän katsoo teitä ja sanoo ”sinä” tai ”te”? Mikäli ensimmäisiä vaihtoehtoja tulee yli kaksi kertaa enemmän kuin jälkimmäisiä, niin kannattaa miettiä, mihin hänen ajattelunsa oikeastaan nojaa: häneen itseensä vai teihin? Mikäli se nojaa lähinnä häneen itseensä, niin yhteistyö hänen kanssaan saattaa olla kohtalokas virheinvestointi.

Hyvä konsultti tai kehittäjä ei nimittäin epäröi hetkeäkään korostaa teidän omaa roolianne organisaationne kehittämisessä. Se on kaikkein tärkein rooli. Hyvä kehittäjä auttaa uskomaan parempaan tulevaisuuteen, mutta varoittaa kuitenkin uskomasta mihin tahansa.

Hyvä kehittäjä on rehellinen, eikä hän ajattele koskaan olevansa lopulta viisaampi kuin te. Hän on tästä niin varma, että sanoo sen teille suoraan.

Hyvä kehittäjä ei hetkeäkään epäile teidän omaa roolianne, vaan haluaa vain hieman tasoittaa tietänne menestykseen ja parempaan elämään.