Mietin tämänpäiväisten kokemusten perusteella sitä kuinka paljon narisijat saavat oikeutta työelämässä, ja kuinka väärin se on muita kohtaan. Kuinka yksin ihmiset, sekä esimiehet että kollegat, ovatkaan narisijoiden edessä. Pahin tapaus on johtaja joka narisee jatkuvasti.  

Oletteko koskaan törmänneet siihen, miten “maan hiljaiset” tekevät hyvää työtä sen enempää valittamatta ja samaan aikaan työpaikan narisevat rattaat pitävät melua, mutta heidän työnsä jälki ja määrä on korkeintaan kohtuullista?

Suomi on poikkeuksellisen yksilökeskeinen maa. Tarkoitan siis siinä mielessä, että viimeiseen asti yksilöllä on järjestelmä uein puolellaan. Tarkoitan siis myös sitä, että yksilön vastuusta ei enää tunnu puhuvan kukaan. Yksilön vastuu on epämiellyttävä aihe. Se on aina konservatiivien juoni vapaiden kansalaisten kahlitsemiseksi tai johdon riiston apuväline.

Helpointahan tässä tilanteessa on syyttää johtoa ja johtamista tai tässä tapauksessa tietysti minua, ymmärtämätöntä helppoheikkiä. Johtaminen ja johtajat ovat helppoja syntipukkeja mihin tahansa. Ensimmäisen tasonkin esimiesten jatkuva nuijiminen on ollut muotia siitä saakka kun yksilön vastuu poistettiin poliittisista syistä hyvinvointivaltion keskustelulistalta. Ei ihme etteivät johtamistyöt kiinnosta. No, eipä niistä juuri ekstraa maksetakaan.

Johtaminen ja johtajat ovat mukava asia. Sinne saa kaataa kaiken joka on epämiellyttävää tai joka ihmistä, siis tässä tapauksessa narisijaa, vaivaa muuallakin kuin työssä. Mikäli johtajaa ei olisi, hänet olisi keksittävä. Ei häntä työn organisoinnissa tarvitsisi. Hän olisi mukava siksikin, koska hän on aina ääliö.

Joskus, ehkä enenevässä määrin, näen tilanteita jossa esimies tai ylempi johto yrittää parhaansa ja tekee kaikkensa, jotta kaikki narinan aiheuttajat saataisiin korjattua. Järjestetään 10 000 euron kehittämisohjelma. Mutta se ei auta. Pölvästikin näkee että ongelma on narisijassa, hänen yksilöllisessä elämässään ja persoonassaan. Eikä siinä tilanteessa auta kevennetty työviikko tai työtehtävien muutokset.

Ikävintä on nähdä, kuinka narisija katsoo olevansa koko työyhteisön asialla. Tosiasiassa moraalia syö kuitenkin se, että muut eivät saa sitä palkkiota työstään, joka heille kuuluisi narisijan varjossa. Paradoksaalista on siis se, että narisija palkitaan ylenmääräisellä ymmärryksellä ja väkisin keksityillä parannuksilla, kun nimenomaan “maan hiljaisilla” ovat aina ne parhaat kehittämisehdotukset. Heitä siinä pitäisi kuunnella!  

Mitä tehdä narisijalle? Hänelle olisi näytettävä ovea. Syöpäpesäke olisi leikattava pois. Mutta se on: 1) poliittisesti hyvin epäkorrektia (edes puhua moisesta) ja 2) laitonta (mikäli ei ole päteviä tuotannollis-taloudellisia tai muita syitä).

Narina, tuo hyvinvointiyhteiskunnan avaruuteen kaikuva kääntöpuoli.

Kysymys: Mitä tehdä narisijoille? Kuinka usein narina on aiheetonta?

Kokemusteni, kuulemani ja lukemani mukaan seuraavat asiat ovat totta:

- Jokaista yrityksen saamaa reklamaatiota kohden on 26 asiakasta jolla on onglemia, niistä 6 on vakavia.

- Reklamoijat pysyvät yrityksen asiakkaina varmemmin kuin ne joilla on sama ongelma, mutta jotka eivät reklamoi.

- Olet asiantuntija, jos sinun pitää käydä suihkussa ennen töitä. Olet ruumillisen työn tekijä, mikäli käyt suihkussa töiden jälkeen. Olet erittäin hyvin tienaava, mikäli sinun täytyy käydä suihkussa ennen ja jälkeen töiden. 

- Aloitelaatikkojen ja muiden vastaavien käyttö laskee dramaattisesti jo parin viikon jälkeen, mikäli hyödynnetyistä aloitteista ei palkita (mielellään rahallisesti).

- Yrityksen johtamiskulttuurin ja alaistaitojen taso korreloi negatiivisesti ja merkitsevästi sairauspoissaolojen määrän kanssa.

- Päätösten tekemisessä on kyse siitä, millainen johtaja on, ja vähemmässä määrin siitä, mikä on päätöksen sisältö teknisesti. 

- Jos potentiaalinen työnantaja ei soita takaisin viikossa, hän ei soita koskaan. 

- On 30 sekuntia aikaa herättää aito kiinnostus ihmisessä, jolle puhuu tai joka esimerkiksi lukee CV:tä tai työhakemusta.

- Haastattelussa, esimerkiksi työhaastattelussa, kannattaa käyttää yli minuutin mittaisia vastauksia vain erittäin perustellusta syystä. 

- Joka kerta kun tekee virheen työssään, esimies muistaa sen kolminkertaisesti. Mikäli virheitä tekee enemmän kuin kolme, virheitä tapahtuu “jatkuvasti”.   

- Mikäli et ole varma, tehdäkö jokin tärkeä asia vai ei, niin tee se.

- Tee tärkeiden tehtävien lista joka päivä. Mikäli jokin tehtävä siityy aina seuraavalle päivälle kymmenen päivän ajan, niin poista se ja arvioi uudestaan tavoitteitasi ja motiivejasi. 

- Elämä on paljon helpompaa, mikäli menee nukkumaan ennen kuin on väsynyt, syö ennen kuin on nälkäinen ja siivoaa edes kohtuullisesti työpöytänsä joka työpäivä. 

- Yritysten kehittämisessä on aivan selvää, että asiakkaat ymmärtävät olennaisen nopeammin kuin konsultit ja muut ulkoiset asiantuntijat.

- Johtaja, älä tee päätöksiä, jotka muutkin voivat tehdä. Säästä itsellesi vain suuret päätökset. 

- Kehityskeskustelussa ei kannata kritisoida kuin korkeintaan kolmea asiaa. Alaiset eivät voi sulattaa enempää. 

- Ihmiset kävelevät maksimissaan n. 10-15 askelta roskapöntölle. Niiden tulisi sijaita maksimissaan 30 askeleen päässä toisistaan.

Viimeiseksi merkittävin havaintoni työhyvinvointiin liittyen:

- Työhyvinvointi paranee suhteessa eniten vinoilun vähentämisellä, kahvin keittämisellä ja vessojen siistimisellä.

Lähde: jotkut viisaat

Henkilöstön kehittäminen ja kehittämispalveluiden ostaminen on erittäin helppoa. Arvotaan jokin maineikas yritys, vilkaistaan heidän verkkosivujaan jossa on ”ohjelmaa joka tarpeeseen”, soitetaan ja sovitaan ohjelma. Yksinkertaista. Miksi sitten mennään niin usein metsään? Juuri siksi.

Kehittämispalveluiden kirjo on suuri. Saatavilla on yhden päivän pikakursseja, monelle vuodelle jakautuvia ohjelmia ja julkisesti hyväksyttyjä johtamiseen liittyviä tutkintoja. Oma lukunsa on se, kehitetäänkö sisäisiä ammattilaisia kehittämään omaa organisaatiotaan vai ostetaanko kaikki ulkoa ja pidetään näin oma HR(D) -toiminto minimaalisena.  

Varsinkin pitkissä ohjelmissa tie voi olla pitkä ja kivinen lauseesta “tarvitsemme valmennusta” aina siihen pisteeseen kun valmennusohjelma starttaa. Mitä valmennusyrityksen tulisi ottaa huomioon? Ainakin kaksi asiaa:

1. Ensinnäkin, asiakkaan todellisista tarpeista tulisi ottaa selvää. Asiakas voi usein sanoa toista kuin sen todelliset tarpeet ovat. Tässä mielessä, kun pintaa vähän raaputetaan, potentiaalinen asiakas ei aina suinkaan ole oikeassa. Hän voi olla väärässä tai hänellä on jokin oma agenda tai taka-ajatus kehittämisen toteuttamisesta. Mikäli asiakas väittää että hän tietää kaiken, hänen yrityksestään ei tarvitse ottaa mitään selvää, niin ainakin minussa se herättää epäilyksiä.  

Kuinka usein todella otetaan asiakkaan tarpeista ja todellisista haasteista selvää? Jos ei oteta, niin miksei?

2. Palvelun tarjoaja voi tämän jälkeen tehdä jo alustavan ehdotuksen kehittämishankkeesta. Se on usein pohjana neuvotteluille ja useita kierroksia kestävälle ohjelman hiomiselle. Keskiössä pitäisi aina olla yrityksen todellinen tarve ja todelliset haasteet. Usein fokus saattaa kuitenkin kadota ja lopulta keskustellaankin epäolennaisista asioista, mikä on omiaan turhauttamaan molemmat osapuolet.

Onko asia näin? Miksi päädytään epäolennaisuuksiin, kuten oppimisteorioihin tai luokkavalmennuspäivien lukumäärän tinkimiseen, eikä pysytä olennaisissa asioissa, siis yrityksen aidoissa haasteissa?

Luulen, että kyse on toisaalta siitä, että varsinkin maineellaan ratsastavien kehittämisyritysten ei tarvitse ottaa todellisista tarpeista selvää, sillä… heidän ei tarvitse. Toinen syy on se että loppupeleissä puheeksi tulee helposti aina hinta tai jokin toimittajaa ja asiakasta yhdistävä intohimo (vaikka sitten oppimisteoriat). He jatkavat keskusteluaan, joka jäi kesken viime messuilla. Haloo, siellä on yritys haasteineen odottamassa kehittämistä!

Ohje:

Kun hankit lyhyen tai pitkän henkilöstön kehittämiseen liittyvän ohjelman, niin kysy potentiaalisen palvelun tarjoajalta ainakin seuraavat kysymykset:

1. Miten otatte selvää yritykseni aidoista kehittämistarpeista ja olette apunani niiden kartoittamisessa?
2. Millaisia tuloksia olette saaneet aikaan palveluissanne? Laadullisesti? Entä vaikuttavuus eurojen suhteen? Millainen yhteys on vaikuttavuudella ja hinnalla?
3. Mihin yleisiin periaatteisiin ohjelmanne perustuvat? Missä suhteessa ovat toisiinsa esimerkiksi luokkavalmennus, yritykseni käytännön toiminnan yhteydessä tapahtuva kehittäminen ja esimerkiksi e-learning?
4. Kuka vastaa ohjelmasta? Mistä hänet tavoittaa? Millaisia projekteja hän on hoitanut? Ketä muita ohjelmassa on mukana? Millaisia suosituksia heillä on?
5. Millaisen täsmällisen projektisuunnitelman saan tästä?
6. Mistä täsmällisesti ottaen maksan hankkeessa? Mistä tekijöistä hinta muodostuu?
7. Miten varmistatte että pääasia on oppiminen ja minun yritykseni eikä vain valmennus itsessään?
8. Millaista ulkopuolista rahoitusta ohjelmaanne voi mahdollisesti saada ja kuinka tuette minua en hankkimisessa?  

Siinä muutama peruskysymys. Kun tämä kynnys on ylitetty, voidaan tarjota jo kahvitkin.

HR(D) on naisten valtakuntaa. Sielläkin he tienaavat miehiä vähemmän. HR on saatava sille kuuluvaan asemaan. Siinä oli jo kolme asiaa, mitä kannattaa miettiä HR:n ja sen tulevaisuuden suhteen.

Suunnilleen 70% HR –ammattilaisista on naisia. Kaiken kaikkiaan uskon että HR-tehtävissä toimivat miehet tienaavat 20-30% enemmän kuin naiset (mediaani). Ero johtuu nähdäkseni ainakin kolmesta asiasta:

1: Korkeissa HR-positioissa enemmistö on edelleen miehiä.

2: Erot, jotka johtuvat HR:n sisäisestä tehtäväjaosta. Miehet toimivat enemmän tietyissä rajatuissa HR-tehtävissä (palkitsemiseen liittyvät tehtävät, controller-tyyppiset HR-tehtävät, headhunting…), kun taas naiset ovat enemmistönä HR –generalistitehtävissä. Jälkimmäisistä maksetaan vähemmän.

3: HR -tehtäviin kutsutuilla tai muita tehtäviä aiemmin hoitaneilla miehillä on parempi palkka ja paremmat edut ansaittuna.

Mistä lisää miehiä HR:ään? Kyse on ainakin kolmesta asiasta, joita pitää miettiä:

jatkuu…

Mietin tänään että alussa oli ihminen. Kuinka hänestä tuli työläinen? Ja työläisellä tarkoitan jokaista meitä, alipalkatusta pätkätyöläisestä korkeimpaan johtajaan. Entä miten työläisestä tuli niin monimutkainen olio? Mitä sitten? Antakaa kun selitän lyhyesti.

Alussa oli ihminen. Sitten tuli sivistys. Lopulta tuli teollistuminen ja modernin ajan auringonnousu. Niiden myötä Ihmiselle tuli oma laatikko. Oma paikka, tehtävä, toimialue. Neljä seinää. Kuvitelkaa että piirrän seinät fläppitaululle: tsok, tsok, tsok ja… tsok. Ihminen saa rajoitusten myötä oman tilan. Jätetään yhteen nurkkaan ilmarako. Piirretään viereen liukuhihna. Näin ihmisestä tulee työläinen ja modernin yhteiskunnan jäsen.

Mutta kuinka työläisen ympärillä onkaan tyhjää! Hänhän ei voi elää ilman perustarpeiden tyydyttämistä. Piirretään ihmiselle vesikuppi ja leipä. Mutta miten hän voi nauttia niitä? Liukuhihna käy koko ajan. Työläiselle täytyy luoda taukojärjestelmä. Nopeilla siveltimenvedoilla piirretään hänen avukseen tieteellinen liikkeenjohto. Hänen parhaakseen. Tsok, tsok, tsok…

Mitä ihmettä, työläisen teho vaihtelee sen mukaan kuinka lämmintä hänellä on ja kuinka hyvät valot hänellä ovat! Häntä kannattaa siis analysoida ihmissuhdekoulukunnan uusilla välineillä. Piirretään hänelle avuksi siis uusi teoria. Hänen parhaakseen. Tsok tsok…

Mutta työläinen tarvitsee loppujen lopuksi uusia tavoitteita, siis tulostavoitteita. Piirretään työläiselle laatikkoon taas uusia välineitä. Sinne mahtuu sekaan tulosjohtamista, tavoitejohtamista ja uusi hieno strateginen koulukunta. Hänen parhaakseen. Tsok, tsok, tsok…

Mutta miten on tasaisen laadun laita? Pystyykö työläinen siihen? Ei oikeastaan. Onneksi hänen avukseen voidaan luoda uusi hieno laatujohtamisen teoria ja iso kassillinen välineitä. Se on johdon tehtävä! Näin se käy! Hänen parhaakseen. Tsok, tsoook, tsok…

Sitten otetaan yhteys laatikon ulkopuolelle, muihin laatikoihin: tarvitaan kaikkien yhteistä räjähdysvoimaa! Tarvitaan siis teoriat tiimeistä ja tiimien välisestä yhteisöllisyydestä. Voitaisiinko johtaja jopa poistaa kuviosta kokonaan, kysytään seminaareissa ja konsulttien puheissa. Näin piirretään tiimit työläiselle. Hänen parhakseen. Tsok tsok, tuosta vain…

Mutta osaaminenhan on kaiken perusta, sanotaan yhtäkkiä. Osaamisen johtamisen teoria on uusi mullistava keksintö. Se kannattaa ottaa todellakin huomioon. Teoreetikko tulee taloon. Teoria piirretään vielä vapaansa olevaan nurkkaan. Tsok tsok!  

Nyt työläisen olo alkaa käydä jo hieman ahtaaksi. Sille on kertynyt vuosikymmenten aikana jo paljon teorioita ja välineitä, uusia ja jo hiukan pölyttyneitä. Hän mahtuu tuskin istumaan laatikossaan. On teorioita, malleja, elektroniikkaa, välineitä, lippuja, lappuja ja monimutkaisia kuvioita. Kauas taakse oli jäänyt raamatullinen alku: ilma, vesi, ravinto. Ei ihme että puhutaan paosta jonnekin muualle, mihin tahansa, jossa on enemmän tilaa.  

Työläisestä on tullut johtamisen kävelevä laboratorio. Johtamisen “uudet tuulet” alkavat aina siitä, mikä on todella monimutkaista. Tullakseen huippujohtajaksi tai (henkilöstö)johtamisen teoreetikoksi tai speasialistiksi on empimättä aloitettava mahdollisimman etäisestä ja kapeasta jatkosta. Mutta onko niin, että käytännön johtajat ja “esimiehet” – kaikki nuo kenttätestaajat – eivät pysyisi mukana kaikessa tässä? Aivan kuin kaikkea hienoa käytettäisiin kentällä suruttomasti samalla tavoin kuin pahimmat puoskarit hyödyntävät lääketiedettä: ilman lupaa tai ainakin väärin.

Eikä syy ole sen johtajan tai esimiehen. Syy on teorian. Useimmat johtamisteoriat ja koulukunnat painottavat kaikkea muuta kuin työläisen omaa kokemusta ja tietoja prosessien, tuotteiden, palveluiden tai johtamisen parantamisesta. Samalla kun työläisen laatikko on täyttynyt kaikesta sinne tungetusta tavarasta, niin aivan kuin ihminen, työläinen ja johtamisen alku - tuo sinällään käsittämättömän monimutkainen – olisi kokonaan unohdettu. Aivan kuin olisi unohdettu yksinkertaisin asia: saada ihmisistä esille heidän parhaat puolensa ja hyödyntää kaikkia heidän tietojaan.

Olisi syytä siivota työläisen laatikkoa ja täyttää se aidosti hänen itsensä vahvuuksilla ja palkita kunnolla niiden käyttämisestä

Kysymyksiä:

Mitä tapahtuisi, jos ne työläiset jotka yleensä jätetään kaiken toiminnan suunnittelun ulkouolelle, otettaisiin täysillä mukaan? Mitä tapahtuisi jos johtajat ja asiantuntijat alkaisivat aidosti kuunnella marginaalissa olevien ihmisten ääntä ja ehdotuksia käytännön toiminnan kehittämiseen liittyen? Mitä tapahtuisi jos jokainen työläinen velvoitettaisiin tietyllä rytmillä ja systematiikalla aina samaan pöytään ylimmän johdon edustajien kanssa puhumaan aidosta käytännön kehittämisestä? Vaatisiko se enemmän työläisen vai johdon nöyrtymistä johonkin sellaiseen mitä ennen ei ole koettu? 

Kuinka suuri osa organisaatioista on tällaisia? 

Vähenisivätkö tällöin epärealististen muutoshankkeiden jatkuva toteuttaminen? Alettaisinko tällöin puhua todella tärkeistä asioista toimintaan, tuotteisiin ja asiakkaiden menestymiseen liittyen? Pidentyisivätkö työurat? Vähentyisivätkö sairauspoissaolot? Parantuisivatko katteet? Nousisivatko osakkeiden kurssit? Kuinka paljon hauskempaa kaikki olisi?  

Tehtävä: Ota yllä olevat kysymykset esille heti organisaatiosi johdon tai henkilöstöjohdon kanssa. Katso miten he reagoivat ja lähetä vastauksesi allekirjoittaneelle (ville.saarikoski(at)konekti.fi).

Inspiraatiota antoivat: Apinoiden odotus; matkantekoromaani (Andrei Bitov, 1994) sekä Toivon Johtaminen (Pauli Juuti, 2005).