Kauppalehden uutinen kertoo että perinteinen valmennus on tullut tiensä päähän. Kyselyn tulosten antama kuva ei imartele suomalaista HRD:tä. Valmennukset ovat, edelleen, vain kuluerä. Emme voi välttyä ajatukselta, että valmennukset ovat henkilöstölle usein bonus, mahdollisuus olla pois töistä pari kertaa vuodessa.

Tulokset eivät yllätä minua. Olen toiminut rintaman eri puolilla. Olen hyvin kyllästynyt tällaisiin uutisiin.

Miksi näin on? Miksi kaikki on jatkunut näin kauan tällaisena? Vuodessa menee kaikkinensa n. miljardi euroa (sic!) henkilöstön kehittämiseen ja tällaisten tulosten valossa HR-toimijoiden, tutkijoiden ja muiden asiasta välittävien pitäisi olla jo barrikadeilla. Mutta jokin merkillinen konsensus asiassa vallitsee.

Toisaalta: perinteisessä valmennukessa ovat parhaat katteet, eli miksi siis tappaa lypsylehmä kun barrikadeja ei ole. Perinteinen luokkavalmennus on nimensä mukainen, perinteinen. Se tarkoittaa myös konservatiivista. On alan perinteisten toimijoiden mukaista säilyttää perinteinen luokkavalmennus entisellään, koska se on taloudellisesti kannattavin valmennuksen muoto. Kannattavuus tulee ainakin siitä, että:

1. Suunnittelu on kustannustehokasta: vanhoille pohjille on hyvä ja helppo rakentaa

2. Oppimisympäristö rajattu: neukkarin saa valmennuksen hintaan nähden halvalla jokaisesta hotellista tai julkisesti tuettuna vaikkapa aikuiskoulutuskeskuksista, tai yksinkertaisesti jonkun kurssille osallistuvan työpaikalta.

3. Osallistujat kerääntyvät opettajan luokse eikä päinvastoin. Kätevää.

4. Viesti kerrotaan kaikille kerralla ja osallistujia helppo kontrolloida (tulemiset ja menemiset, osallistumisen aktiivisuus, ketkä ovat fyysisesti mukana jne.)

5. Apuvälineet ja teknologia on äärimmäisen halpaa: powerpoint ja fläppitaulu eivät paljon maksa.

Suomalaista “HRD-puhetta” ovat määritelleet alan perinteiset toimijat. Hard-core -ytimen muodostavat 10-15 valmennusyritystä. Tätä ydintä kiertävät henkilöstöjohtajat ja -päälliköt sekä henkilöstönkehittämispäälliköt. Nämä ryhmät elävät jonkinlaisessa symbioosissa. He muodostavat atomin. Heillä on win-win -tilanne. Karrikoiva ja ironinen kiteytys:

“Mitähän kivaa vanha tuttu valmennuskumppani on keksinyt tänä vuonna meidän koulutusbudjetin varalle”?

PK-yritykset, joilla ei ole omaa HR-toimintoa ja jotka eivät ole täysin sisällä “HRD-puheessa”, ovat tämän atomin suhteen usein pulassa. Heille myydään edelleen paljon vääriä valmennuksia, vääristä teemoista ja väärillä metodeilla. HRD -palvelujen ostaminen on Suomessa toisaalta helppoa, mutta osumatarkkuuden kanssa on niin ja näin. Olen tavannut enemmän kuin pari toimitusjohtaa, jotka ovat käyttäneet sanaa “kusetus“.

Lisäksi rahoitusta tarjoavat kanavat eivät vieläkään kunnolla välitä, mitä heidän rahoillaan ns. aikuisten oikeasti saadaan aikaan. 

Ja entä itsesäätely ja itsekriittisyys? Sitä ei oikein ole. Minun mielestäni tällaisiin uutisiin pitäisi suhtautua hyvin vakavasti myös alan yhdistyksessä, eli HENRY:ssä. Minusta tuntuu hiukan siltä, että se on keskittynyt vain seminaareihin ja valmennuksiin nojaamalla juuri perinteisiin metodeihin ja näinollen jopa ylläpitänyt tehottomuutta.  

Yksi hyvä puoli perinteisessä valmennuksessa ja alan perinteisissä toimijoissa on: niiden varjossa on mahdollisuus yksittäisille toimijoille rakentaa erilaisia kumppanuuksia ja verkostoja ja toteuttaa HRD:tä asiakaslähtöisemmin ja innovatiivisemmin. 

Tämän rajun vuodatuksen jälkeen asetan toivoni tulevaisuuteen. Kun sukupolvet vaihtuvat konsulteissa, tutkijoissa ja HR-toimijoissa, niin tulee kokonaan uusi aika myös HRD:n suhteen…

… Toivottavasti.

Tuottavuus on mielenkiintoinen ilmiö. Sehän tarkoittaa sitä, mitä saadaan aikaan milläkin panoksilla. Tuottavuuden kehittäminen on yksi ikuinen kohtalonkysymys.

Pari juttua tuli mielen näin kehittäjänä:

Tuottavuus kehittyy lattiatasolla, varsinkin työvoimavaltaisissa prosesseissa, vain siten että työntekijät ovat aktiivisesti mukana kehittämistyössä. Tuottavuus kehittyy vaikutusmahdollisuuksien lisääntymisen myötä. Kestävä tuottavuuden kehittäminen on järkevää, tuloksellista sekä työelämän laatua ja työhyvinvointia lisäävää.

Tämähän kuulostaa hyvältä! Ja niin kovin tutulta. Miksi asiat ovat sitten niin vaikeita? Miksi sählätään niin paljon ja tuhlataan sekä ihmisten voimavaroja että aineellisia resursseja?

Itse olen törmännyt ainakin näihin syihin:

1. Työnantajat ja työntekijät piileskelevät edelleen edunvalvontakaapissa

Jäävuoren huipulla ovat yritykset, joissa työnantajat ja työntekijät ja heidän edustajansa ovat aidosti tajunneet että kehittämisen edut ovat aidosti yhteisiä. Luottamusmiehet ovat aidosti kehittämisen kumppaneita, ja tuottavuuden parantumisesta palkitaan. Korkeatasoinen työhyvinvointi on luonnollinen asia. Pinnan alla on tuhansia yrityksiä, joissa asiat ovat huonommin. Siellä ollaan vielä kaapissa. Ja se on ikävää koko yhteiskunnan kannalta.

2. Lyhytjänteisyys kehittämisessä

Liian usein ostetaan lyhyitä valmennuksia sekalaisista aiheista. Pitäisi ostaa tuottavuuden kehittämisen kulttuuria ja toimintatapoja pitkällä aikajänteellä. Tuloksia ei malteta odottaa. Ja jos vastuuhenkilön lähtee yrityksestä, niin prosessi jää usein kesken. Se on surullista ja suurta tuhlausta.

3. Kehittämisen erillisyys

Varsinkin PK-sektorin yrityksissä hyvätkin kehittämisen aikomukset kuivuvat siihen että ne ovat erillisiä prosesseja jotka sitoutuvat johonkin henkilöön: ”Se on tuon Reinon harrastus kun se on tutustunut noihin tuottavuusasioihin…” Tällainen kehittäminen voi muodostua suureksi tuhlaukseksi ja on omiaan aiheuttamaan myös ristiriitoja.

4. Tuhlatut resurssit ja sähläys on helppo hinnoitella tuotteisiin

Tämä on mielenkiintoista. Mikäli katteista ei tingitä, niin silloin sähläys ja tuhlaus on hinnoiteltava tuotteeseen. Kuluttajat ostavat siis (liian?) kiltisti tuotteen tai palvelun mukana suuren näkymättömän säkin kuraa: korkeiden sairauspoissaolojen kustannuksia, työkyvyttömyysmaksuja, hukkamateriaalia, keskinäistä kusetusta, osaamattomuutta, huonoja prosesseja ja ihmeellistä johtamista. Väitän että tämä säkki on laskennallisesti n. 15-30% liikevaihdosta. Eikä tämä ole kenenkään syy, se vain on näin.

5. Mahdollisista rahoituskanavista ei tiedetä

Kehittäminen maksaa. Ja ainahan PK-yritys on ns. tiukoilla. Mutta rahoitusta on saatavilla eri kanavista paljon. TE-keskukset ja yrittäjäjärjestöt ovat yksi kanava, joiden pitäisi tarjota avaimet käteen –ratkaisuja rahoitukseen. Mutta olen huomannut, että viesti ei millään meinaa kulkea niin, että PK-yritykset todella näkisivät että rahaa ja järkeviä hankkeita on käden ulottuvilla.

Kaikesta tietoyhteiskunnasta huolimatta ”konsulttimersulla pihaan” –metodi tuntuu edelleen käyttökelpoiselta PK-yritysten suhteen. Minä ajan ns. mersuni (volkkari) metalliverstaan pihaan ja kättelen pomon mustaa kättä ja sanon: ”pelaakos teillä tämä tuottavuusajattelu? Kun minulla olisi ratkaisu ja rahoitus teidänkin haasteisiin…” Ei näitä arjen sankareita muuten meinaa tavoittaa.

Mihin sitten itse kiinnitän huomiota kun suunnitellaan pitkäjänteistä prosessia tuottavuuden ja työelämän laadun parantamiseksi? Tässä lyhyt lista näin aluksi:

1. Aika: Se vie vähintään parikymmentä kuukautta, ei tuntia. Ja entä fyysisesti? Mielummin “in house” kuin “out of bounds”…

2. Kehittäjä. Hän on fasilitaattori, positiivinen piiskuri, ymmärtäjä ja ainakin alussa puheenjohtaja. Hän tietää mitä tekee. Hän ei opeta niinkään positiivista ajattelua kuin tekemään positiivisia tekoja.

3. Systemaattisuus. Kokoontumisia täytyy olla säännöllisesti. Asialistan runko pysyy samana (toistoa toistoa…), sisältö vaihtuu ja asiat kehittyvät.

4. Dokumentointi. Tehdyt asiat täytyy dokumentoida, mielellään reaaliaikaisesti. Kaikki raportoidaan niin että kaikilla on mahdollisuus lukea tulokset. Jos ei intranetistä niin sitten konepajan taukohuoneen pöydällä olevasta kehitysmapista. Yritetään välttää mahdollisuus kenenkään sanoa ”en ole kuullutkaan tästä”.

5. Osallistaminen. Koko henkilöstö osallistuu hankkeeseen. Jos porukka on iso, niin sitten jäsenyydet kiertävät. Luottamusmiehet, työsuojeluvaltuutetut ja muut mielipiteenmuokkaajat on saatava samaan rintamaan.

6. Johdon edustus ja sitoutuminen. Ks. edellinen kohta. Johto on aina edustettuna. Joku sieltä.

7. Käytännöllistäminen. Asiat joista puhutaan, täytyy siirtää käytäntöön. Siinä tarvitaan erityisesti kehittäjän ja linjaorganisaation jämäkkyyttä.

8. Palkitseminen. Tulokset ovat tärkeämpiä kuin tavoitteet. Tavoitteet voivat olla yleisluontoisia, jotta ne eivät suuntaa toimintaa ja kehittämisideoita liikaa. Tulokset pitää määritellä. Tuloksista pitää palkita. Kuinka ollakaan…

9. Alkurahoitus. Rahoitusta tarvitaan usein ja sitä on myös saatavissa. Mutta ehdoton edellytys on myös se, että yrityskin panostaa hankkeeseen merkittävän osan. Julkinen raha laiskistaa, kun sen osuus menee kriittisen rajan yli.

Kun tämäntyyppiset asiat ovat pohjana ja kehittämisen tuuli alkaa pyörittää myllynkiviä, niin tulokset puhuvat puolestaan. Sairauspoissaolot vähenevät, sähläys pistetään kuriin, säästöt ovat mittavat.

Ja tämän vuoksi pysyn kannassani sen suhteen että tuottavuuden ja työelämän laadun kehittäminen on aika yksinkertaista työtä. Mitään jokapaikan patenttiratkaisua, joka sopii kaikkiin yrityksiin, ei ole tietenkään olemassa, mutta ei ylenmääräisestä mystiikastakaan apua ole.

Kysymyksiä ja toimintaohjeita:

• Mikä on tilanne sinun organisaatiossasi? Paljonko arvelet sähläyksen ja resurssien tuhlauksen hinnan olevan euroissa? Entä hinta työhyvinvoinnin suhteen? Ollaanko kehittämisen kaapissa vai matkalla jäävuoren huipulle? Vai oletteko jo huipulla? Miten sinne pääsitte? Kuka yrityksessänne todella vastaa kehittämisestä ja mitä pitäisi tehdä? Mitä on tehty? Millä tuloksilla?
• Toimintaohje: kerää yhteen mielipiteitä kehittämistarpeista, tee johtopäätökset ja luovuta raporttisi luottamusmiehelle, esimiehellesi ja HR:lle. Velvoita heitä toimimaan. Jos olet PK-yrittäjä, niin ala toimia, heti huomenna.