Mikä on sinun firmasi ”hyvinvointiohjelma”? Muistutetaan liikunnasta, piilotetaan tuhkakupit, järjestetään saunailta ja sanotaan sitä ohjelmaksi? Ei kai sentään.

Toki tällaiset toimenpiteet ovat helppo ja halpa tapa edistää jotain jota voidaan kutsua myös hyvinvoinniksi. Mutta ne eivät ole mikään hyvinvoinnin business case. 

”Business case” tarkoittaa yleensä sitä, että erilaiset investoinnit tai projektit perustellaan yrityksen tai organisaation liiketoiminnan tai perustehtävän kannalta. Business case tarkoittaa sitä, että investoinnin hyödyt, riskit, tulokset ja kustannukset liiketoiminnan kannalta voidaan esittää pätevästi laadullisessa ja mielellään määrällisessä muodossa. Onko (työ)hyvinvointihankkeista mahdollista rakentaa Business case?

Vastaus on: luonnollisesti. Mitään muuta mahdollisuutta ei pitäisi ollakaan.

”Hyvinvoinnin johtaminen” on suosittu mutta oikeastaan absurdi termi. Hyvinvointiahan ei voi johtaa vaan käytäntöjä joiden tuloksena hyvinvointi kehittyy. Nämä käytännöt pitävät sisällään hyvinvointiin liittyviä henkilöstöetuja, koulutuksia, hankkeita ja ohjelmia.

Hyvinvoinnin business case voi perustua vain yrityksen strategiaan. Strateginen hyvinvointi, johon hyvinvoinnin business case perustuu, tarkoittaa sitä osaa hyvinvoinnista jolla on vaikutusta organisaation perustehtävään tai liiketoimintaan.

Hyvä yleiskunto on kannatettava asia oikeastaan kaikenlaiseen työhön liittyen. Vierumäen urheiluopiston testauspäällikön Matti Heikkilän mukaan suomalaiset ovat kuuden tunnin työpäivän kunnossa. Laskennallisesti siis pari tuntia suomalaisesta työpäivästä on pelkkää presenteismiä.

Jo pelkästä yleiskunnon kohottamisesta saa business casen melko helposti. Mutta vaikka lähdetään niinkin yksinkertaisesta asiasta liikkeelle, niin sen pitää sisältää seuraavat asiat (sano ja mieti näitä toimitusjohtajan äänellä ja hae vastaukset niihin):

• Konteksti: miten ja miksi teema (yleiskunnon kohottaminen) on valittu? Miten se palvelee yrityksemme strategiaa?
• Arvo ja vaikuttavuus: Mitä tuloksia saadaan aikaan liiketoiminnan kannalta? Miten hyödyt on identifioitu? Mikä on ROI (return on investment) ko. hankkeesta ja miten se on laskettu? Mitkä ovat riskit ja miten niihin on varauduttu?
• Fokus: Mihin keskitytään? Mitkä oletukset ja rajoitteet liittyvät valittuihin hyvinvointimenetelmiin?  
• Tulokset ja tulosodotukset: mitä välittömiä hyötyjä on tuloksena? Mihin yrityksen sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin hyvinvointihanke vaikuttaa? Mitkä sidosryhmät siinä pitää ottaa huomioon?
• Tarpeet: Mitä osaamista, teknistä välineistöä tai ohjelmistoja hankitaan mistäkin ja millä perusteilla? Mitä vaaditaan henkilöstöltä ja henkilöstöjärjestelyiltä? Milloin aloitetaan? Milloin lopetetaan? Mitkä ovat kriittiset pisteet?
• Resurssit: Miten projekti käytännössä rakentuu? Kuka sitä johtaa? Onko ohjausryhmää? Miten resurssointi muutoin tapahtuu?
• Johtaminen ja raportointi: Kenelle projektista vastataan? Miten siitä raportoidaan? Miten vaikuttavuus ja tulokset levitetään ja hyödynnetään? Mikä on budjetointimalli?
• Sidokset muuhun kehittämiseen: Miten tämän ohella kehitämme organisaatiotamme hyvinvoinnin näkökulmasta? Ovatko turvallisuus-, työsuojelu- ja jatkuvan parantamisen käytännöt palvelemassa samaa hyvinvoinnin visiota?  

Kun näihin kysymyksiin on vastattu, vaikka kyseessä olisi pelkästään jokin tietty peruskunnon kohottamisohjelma, niin ollaan jo pitkällä siinä, että hyvinvoinnista tulee business case. Ovatko nämä yleisesti ottaen hallussa suomalaisissa yrityksissä? Osin ovat ja monelta osin eivät.

Merkittävä  asia lienee se, että hyvinvointi-investointeja ei pitkän päälle voi perustella uskottavasti vain niistä koituvilla säästöillä. Esimerkiksi sairauspoissaolojen vähentyminen on ensiarvoisen tärkeä tavoite. Mutta niin kauan kuin poissaolot on tärkein tai jopa ainoa hyvinvoinnin mittari, hyvinvointi-investoinnit ovat ikään kuin sairaudenhoitoa, joka tuo säästöjä. Tämä taktiikka on ymmärrettävä, mutta se ei sittenkään kanna vielä kovin pitkälle.

Hyvinvoinnin edistäminen ei ole sairaudenhoitoa. Tai paremminkin, sairaudenhoito on vain yksi hyvinvointi-investointien perustelu. Todistusaineistossa täytyy ottaa mukaan myös vaikutukset tuottavuuteen ja tuloksentekokykyyn sekä sosiaaliseen pääomaan. Poissaoloja voi olla vaikka pyöreä nolla, mutta presenteismi (ollaan työpaikalla sairaana tai työkyky on muuten heikko) on kroonista.

Työterveyshuolto ei saa kovin mairittelevia lausuntoja ennaltaehkäisevästä roolistaan hyvinvoinnin edistäjänä. Lääkäritalot ovat alkaneet palkata laaja-alaisia työhyvinvointiammattilaisia riveihinsä mutta muutos on hidas. Perinteiseen lääkärikulttuuriin tuntuu huonosti sopivan se kokonaishyvinvointinäkemys, jota olisi edistettävä. Ja ansaintalogiikka on armoton: parhaat tuotot tulevat nopeasta lääkärikäyntien massatuotannosta ja lähetteistä lääketieteellisiin lisätutkimuksiin. Se riitelee kokonaishyvinvointia vastaan.

Hyvinvoinnin edistäminen ei ole, eikä saa olla, yritykselle hyväntekeväisyyttä. Valitettavasti huonosti perustellut hyvinvointikampanjat näyttäytyvät sellaisina. Kun tunnustetaan, ja liiketoiminnan johtaminen oppii, että hyvinvoinnilla on vaikutusta tulokseen, niin hyvinvoinnin edistämisestä tulee tervettä itsekkyyttä. Ihmiset rakastavat saada jotain tuttua nyt heti. Kunpa oppisimme hiukan enemmän haluamaan jotain uutta ja vasta vähän vaivaa nähtyämme. Siitähän on kysymys hyvinvoinnin edistämisessä yksilötasolla.

Hyvinvoinnista  puhuttaessa täytyy olla kovin varovainen. Jotenkin suomalaiselta tuntuu se, kuinka helposti näissä asioissa kaivetaan fasismikortti esiin. Syytetään nimittäin terveysfasismista. Tuntuu vähän siltä kuin talo olisi tulessa mutta sitä ei saisi sammuttaa ettei vaan pystyyn jäävälle osalle tule vesivahinkoa.

Haloo, maa kutsuu. Kohta lähtee taas yksi tehokas työtunti suomalaisten arjesta jos jatketaan samaa rataa.

Strategia tarkoittaa suunnitelmaa, jolla pyritään saavuttamaan tavoiteltu päämäärä. Yrityksissä strategiat ovat olleet avainasemassa. Strategioiden kehittäminen ja strateginen johtaminen ovat olleet konsultoinnin kovaa ydintä.

 Vanhaan hyvään aikaan strategioita rakennettiin kaukana pääkonttorista. Piti saada erilainen näkymä kauas eteen ja olla poissa normitetun arjen kiireistä. Vanhaan hyvään aikaan suurten yritysten normistrategiareissun tulokset vaikuttivat koko kansakunnan tulevaisuuteen. Noiden reissujen merkitys oli suunnaton.

 Seuraava nostalginen kuvaus vanhasta kunnon strategiareissusta perustuu gurujen muistelmiin:

”Aamulla laukut olivat vaarassa kilistä. Ne piti laskea respan edessä lattialle varovasti. Eihän haluttu ilmiantaa sisältöä. Toisaalta sihteerit olivat järjestäneet asiat muutenkin parhain päin.

Minibaari oli erittäin hyvin varustettu. Ja lisää sai kun pyysi. Yhden nopean oluen jälkeen piti turvautua pariin pieneen miestä väkevämpään. Sitten vain seminaariin kehittämään liiketoimintaa, välillä ikkunasta hohdokasta kansallismaisemaa ihaillen. Puhuttiin siitä, mitä kannattaa tehdä ja valmistaa ja kenelle. Ja ehkä myös mihin hintaan.

Tauot olivat hitaita ja tehokkaita. Niiden aikana sipaistiin vahaa hiuksiin ja hoidettin muutama juokseva asia sihteerin välityksellä. Ja muutama viisisenttinen kohti varpaita. Tunne yrityksen tulevaisuudesta alkoi löytyä. Miksi yritys on olemassa? Vastaus oli taas vähän lähempänä.

Kuuden aikaan päivä alkoi olla pulkassa. Kaasujalkaa voitiin alkaa painaa ilman sen suurempia huolia. Ennen suurta strategiaryhmän päivällistä otettiin vakavampi sessio terassilla tai laavulla. Pari bisseä ja pikkusikarit saivat ansaitsemansa huomion. Mihin ihmeeseen firmamme on oikeastaan menossa? Elämä Suomessa ja sen tulevaisuudessa on oikeastaan aika ihanaa.

Päivällisellä nautittiin isänmaan kädestä. Pari tujausta alkuun, puolivälin molemmin puolin ja loppuun, tietty. Sikarit kruunasivat loistavan kuhan. Siirrytään sitten itse asiaan. Saunan lauteilla puhutaan vakavia. Mitä meidän oikeastaan pitäisi tehdä? Pari A-olutta kyytipojaksi, muuten ei suomalainen yhteiskunta kehity ja vapaakauppa sarasta.

Ravunpunaiset, oli suonissa sinistä verta tai ei, tulevat saunasta haisten tuoreelle hielle. Kabinetissa odottaa korillinen olutta ja puheenaiheita. Tuottavuus on hyvä renki mutta huono isäntä. Lakkokenraalit ovat taas ensi kerralla ketjukoostumuksessa mukana. Päästään sopimaan tupojen vaikutuksista hintoihin ja yhteiskunnan tulevaisuuteen.

Eiköhän tämä riitä bisneksestä tältä erää, joku ehdottaa. Olemmehan koko ajan olleet oikeilla raiteilla eikä noille raiteille näy loppua. Kannatusta löytyy. Joku kaatuu kokolattiamatolle. Veljet kampeavat hänet tuoliin istumaan. Nyt alkaa olla kyse todellisista miehistä, omasta itsestä ja kenestä tahansa muusta.

Puolen yön jälkeen syttyy yökerhon kutsuva pauhu. Osakkeenomistajien ja yhteiskunnan piikkiin muutama kierros ja loput firman reissukassasta. Muistakaa kuitit, joku naurattaa seminaariväkeä. Kahden jälkeen alkaa isojako. Oli tuuria tai ei, neljän jälkeen napataan päivän ensimmäinen paukku ja nukahdetaan syvään uneen.

Uusi bisnespäivä alkaa auringon jo valaessa kultaa poutapilvien reunaan. Heitetään pitkä keikka marmoripinnoitteisessa pikkulassa ja sipaistaan pari tasoittavaa päälle. Suolainen aamupala hajustaa hengityksen ja nostaa hien pintaan.

Seminaaritila tuoksuu saavutuksille. Uusi strategia on hallituksen hyväksyntää vaille valmis. Näin se käy. Tulevaisuus on turvattu. Asiakkaat jo pohtivat tahoillaan mitä kivaa heidän budjeteilleen on keksitty seuraaviksi vuosiksi.

Miksi ihmeessä näiden uusien strategiakoulukuntien näkemykset maailmasta ja välineet sen hallitsemiseksi ovat niin monimutkaisia? Keep it simple, sanoi uusi viestintäjohtajakin joka on käynyt kaikilla mantereilla. Hän oli muuten nainen.

Aikanaan lähdetään kotiin. Siellä perhe tarjoaa virikkeitä, joita voi pohtia squash-kentällä. Maanantaina olemme taas rikkaampia ja Suomi jatkaa vaurastumistaan. Tie tulevaisuuteen on päällystetty kullanarvoisilla strategioilla…”

Se oli sitä aikaa se. Kyllä maailma on muuttunut noista ajoista. Nykyään ei ole aikaa. Moraali on korkeampi. Etiikkaakin löytyy reilusti enemmän. Maksat ovat puhtaampia. Strategiat ovat lähinnä kvartaalin mittaisia.

Eli: onko strategioita ja strategista kehittämistä enää olemassa? Millaisia ovat tämän päivän strategiareissut?

Muutos lähtee pienistä teoista. Se tuli taas todistettua pari päivää sitten. Se sai muistelemaan myös vanhoja asioita.

Muistan kun aikoinaan eräässä kehittämisohjelmassa oli nuorehko nainen joka oli juuri valittu vastaavaksi hoitajaksi erääseen dementiakotiin. Se oli kova paikka. Ei niinkään asiakkaiden vuoksi vaan kehittämiskulttuurin vuoksi. Hän oli koulutuksessa oppinut yksinkertaisia jatkuvan parantamisen metodeja, joita uusi työpaikka tuntui todella kaipaavan. Se oli hänelle haaste.  

Edellinen vastaava hoitaja oli lähinnä tyranni, joka oli parinkymmenen vuoden aikana onnistunut lamaannuttamaan henkilöstön aloitekyvyn ja rajoittamaan sosiaalisen kanssakäymisen vain välttämättömiin asioihin. Säännöllisiä palavereita ei ollut, ei työpalavereita eikä kehittämispalavereita. Pakolliset asiat viestittiin kahden kesken tai osastotunnilla.

Uusi hoitaja ei ollut mikään ekstrovertti intoilija vaan ennemminkin kärsivällinen pohtija. Hän näki, että mikäli halutaan pysyä mukana maailman muutoksissa, jotain on tehtävä. Hän ei perustanut saman tien mitään suurta hanketta tai yrittänyt laittaa kaikkia asioita kuntoon saman tien. Se olisi ollut käärmeen ajamista pyssyyn. Hän päätti lähteä liikkeelle pienten tekojen myötä.

Helpointa oli aloittaa palaverit. Sehän on vain merkintä kalenteriin ja velvoite osallistua niihin kulloisenkin työvuorolistan mukaisesti. Mutta hän teki jotain merkillistä: hän kätteli kaikki osallistujat palavereiden alussa. Se ei ollut mitään makeilua eikä sitä että hän olisi ylistänyt kaikkia osallistujia kättelyn myötä tai kiittänyt heitä koska he tulivat paikalle. Ei suinkaan.

Se oli osoitus muutoksesta. Asiat ovat nyt toisin. Kättely oli pieni ele siihen suuntaan, että vastuut, velvollisuudet ja valtuudet olisi järjesteltävä uudestaan. Se oli osoitus siitä että hän arvosti ihmisiä ja piti heitä vertaisenaan yhteisen tehtävän edessä. Heidän välillään oli nyt kontakti. Ensimmäisillä kerroilla juuri kukaan ei katsonut silmiin, koska vanhaa johtajaakaan ei tohtinut silmiin katsoa.

Mutta vuoden päästä se oli kuin eri talo. Sen aisti heti ovelta. Vanhukset ja heidän omaisensa olivat selvästi tyytyväisempiä saamaansa palveluun.

Kättely oli ensimmäinen ele ja askel uuteen suuntaan. Se kysyi uskallusta nuorelta johtajalta. Mitä muutkin ajattelivat sellaisesta: ”Tällainen naiivi ele”… ”mitä se nyt meinaa”… ”uusia kotkotuksia”… ”vanha johtaja nauraisi kun näkisi”…

Niin se käy. Uusi hoitaja ei sitä ääneen sanonut, mutta hän oli ottanut lusikan kauniiseen käteen ja ajatteli että ”so what, I don’t care, minähän kättelen vaikka Kiinan keisaria jos niikseen tulee…”  

Mutta mikä oli se esimerkki parin päivän takaa? Eräs kulutustavaraliikkeen yrittäjä päätti, että nyt on aika aloittaa säännölliset palaverit. Hän oli ostanut liikkeen jokin aika sitten, eikä siellä sellaisiin oltu totuttu. Toiminta oli pääpiirteittäin kunnossa, mutta pientä sähläystä ja epätietoisuutta oli himpun verran liikaa.

Liikkeenpitäjä rakensi palavereiden sisällön. Käsiteltävät asiat:

1) miten meillä menee –> Fiilisbarometri. Hyvät ja huonot jutut edellisen kokouksen jälkeen.

2) talous –> Liikevaihto ja kate viime kerrasta sekä tavoitteissa pysyminen (tästä lähtien seuranta on taukohuoneen seinällä eikä kukaan voi olla tietämättä mitä on myyty ja millä katteella)

3) asiakaspalvelu –> palautejärjestelmän sato viime kerran jälkeen ja sen pääpointit ja mistä hyvä ja huono palaute johtuu? Onnistumisten juhlinta.

4) To do –lista –> käsitellään edellisen palaverin jälkeen to do –listalle merkityt aloitteet, ehdotukset ja muistutukset.

5) viestinnälliset asiat puolin ja toisin (työvuorohuomiot, kampanjat, uutiset, koulutukset jne.)

6) Muuta asiaa –> Lähinnä henkilöstöasioita

Aikaa kuluu max 1 tunti kun ollaan jänteviä ja pontevia. Muistio syntyy reaaliaikaisesti ilmestyy sovittuun paikkaan viimeistään seuraavana päivänä.

Mitäs ihmettä tässä nyt sitten on? Yrittäjä ei uskonut mihinkään hokkuspokkus –temppuihin mutta ihmetteli vaikutuksia heti ensimmäisen palaverin jälkeen. Ihmiset tekivät asioita joita ei oltu totuttu näkemään. Hän oli varma että asiakaspalvelu parani. Hänestä vain tuntui siltä. Sanoin hänelle: “liikevaihdossasi on selvä potentiaali 20% kasvuun. Katteessa vielä enemmän. Joko uskot että pienet asiat voivat merkitä paljon?”

Mutta tärkein asia olivat kuitenkin munkit jotka ilmestyivät seuraavana aamuna liikkeen taukohuoneen pöydälle. Eräs myyjä oli ne tuonut. Kun siihen kysyttiin syytä, sokeria kaikkien suupielissä, niin hän sanoi että ”toin ihan muuten vaan. Oli niin herkullisen näköisiä tossa naapurin konditoriassa.”

Siinähän ne olivat olleet tuoreina joka aamu jo monta vuotta. Miksi juuri nyt?

On hyvin naiivia ajatella että ensimmäinen onnistunut palaveri ja aktiviteetin nousu sai sen aikaan. On suorastaan lapsellista uskoa että hoitajan kättelyillä ja ensimmäisillä palavereilla voisi palvelun taso nousta saman tien tai katteet parantua.

Mutta kun sen näkee, niin sen uskoo. Mielelläni olen sitten naiivi näissä asioissa.

Työhuoneeni seinällä, suoraan silmien edessä roikkuu keraaminen laatta. Siihen on kaiverrettu virke: ”Kukaan ei voi tehdä kaikkea, mutta jokainen voi tehdä jotain.” Eilen olin juttelemassa luottamusmiesten kanssa oman organisaation kehittämisestä. Tärkeätä oli tietenkin se, että kaikkien edunvalvojien ja osapuolten olisi kyettävä astumaan ulos ns. edunvalvontakaapista, kehittämisen kumppaneiksi ja moottoreiksi. Mutta tärkeintä taisi olla kuitenkin se, että lähdetään ylipäätään liikkeelle kehittämisasioissa. Vaikka sitten kättelemällä ensin kaikki tai järkkäämällä se ensimmäinen yhdistetty työ- ja kehityspalaveri, vaikka sen malli olisikin vielä vähän hakusessa.   

Hyvä johtaja ei tee koko ajan paljon pieniä ja suuria päätöksiä. Se on hullun hommaa ja lähinnä osoitus vajavaisesta delegoinnista. Hyvä johtaja tekee vähän mutta tärkeitä päätöksiä. Hän ottaa pieniä askelia, joilla hän laittaa itsensä alttiiksi naurulle ja kritiikille, mutta joiden tärkeydestä hänellä on aavistus.

Jokaisella ajalla on omat avainterminsä ja puheensa. Työelämän kehittämisessä, HR(D):ssä ja kansallisena kohtalonkysymyksenä on ainakin yksi suuri teema joka saa kuulijat yleensä valpastumaan: Työhyvinvointi. Se on ollut sitä jo 10-15 vuotta. Onko tuloksia saavutettu?

Mitä ylipäätään on ”Työhyvinvointi”? Se syleilee kaikkia ja liittyy kaikkeen, jolloin riskinä on se ettei se syleile ketään eikä tarkoita mitään. Vaarana on että se jää metatason käsitteeksi, sipulin kuorien alle.

(Työ)hyvinvointialan yrityksille tämän ajan pitäisi olla kulta-aikaa. Työhyvinvoinnin sanoma on tavoittanut kaikki sidosryhmät ja kaikki ovat siitä kiinnostuneita. Työnantajat ja työntekijät ovat asiasta yhtä mieltä, tosin kehittämisen keinoissa on painotuseroja. Työhyvinvoinnin kehittämistä ostetaan kovalla rahalla ja siihen löytyy myös rahoitusta. Pikavippifirmatkin voivat sanoa, kuinka pieni vippi lisää (työ)hyvinvointia merkittävästi. Ja mitäpä sitä kiistämään.

Osuvatko työhyvinvointiin ladatut panokset maaliinsa? Onko niillä vaikutusta? Voivatko ihmiset ja organisaatiot paremmin? Pääsääntöisesti kyllä. Kyllä kehittämisen hankinnoista vastaavat tahot, usein HR linjaorganisaation johdon tuella, osaavat palveluita ostaa. Eikä työhyvinvoinnin kehittämisen markkinoilla mitään kuraa juuri myydäkään. Mutta jotkin asiat mietityttävät.

1. Monet yritykset tarjoavat liikunnallisia tai fyysisen kunnon kohottamiseen tarkoitettuja yksilö- tai ryhmäpalveluja.

2. Toiset yritykset tarjoavat työyhteisöjen tai esimiesten työhyvinvoinnin kehittämistä valmentavalla otteella ja jatkuvan parantamisen hengessä.

3. Kolmannet yritykset tarjoavat johdon ”strategista” työhyvinvoinnin kehittämistä ylimmän johtamisen nimissä. Mietitään siis työhyvinvoinnin strategioita usean vuoden tähtäimellä.

Kaikki hyvin. Mutta ongelma on se, että kaikki kolme tasoa sanovat kehittävänsä työhyvinvointia ”kokonaisvaltaisesti”. Näinhän se ei ole, sillä usein kaksi jäljelle jäävä tasoa eivät saa huomiota. Ja toisaalta, mikäli kaikki kolme tasoa on organisaatiossa huomioitu, niin palvelut hankitaan eri toimijoilta, kovalla rahalla, julkisella rahalla tai niiden sekamuotona.

Alla olevassa kuvassa on kolme mainittua tasoa.

 Yleinen haaste kolmella tasolla on se, että ne eivät keskustele toistensa kanssa. Ylin johto vääntää strategista hyvinvointia ja luo visioita ja arvoja. Työyhteisöissä kehitetään sekalaisia asioita erilaisten hankkeiden kautta, joissa puuhamiehinä ja naisina ovat henkilöstöpäälliköt, työsuojelupäälliköt ja –valtuutetut, luottamusmiehet, tuotantopäälliköt ja niin edelleen. Yksilötasolla järjestetään kuntokampanjoita, jaetaan liikuntaseteleitä ja työterveyshoitaja käy kerran vuodessa puhumassa oikean ravinnon ja ergonomian puolesta. Ja ihminen on siellä välissä. Kai se työhyvinvointikin jotenkin kehittyy ja työnantajakuva on vähintäään keskimääräisellä tasolla.

Tehkää valinta! Hankkikaa palvelut samalta toimijalta, joka pitää hyppysissään kaikkia kolmea tasoa, toimittaen oikeat palvelut oikeisiin kohtiin. Vaatikaa vaikutuksia.

Prosessi lähtee liikkeelle johdon sitoutumisesta. Se ei tapahdu puhumalla työhyvinvoinnista ja kutsumalla johdon vieraaksi professoreita valistamaan asian tärkeyttä. Se tapahtuu inventoimalla ylimmän johdon tila ja erityisesti tahtotila ja luomalla tavoitteet ja mittarit työhyvinvointiin liittyen ja asettamalla ne tasa-arvoisiksi liiketoiminnallisten tavoitteiden ja mittareiden kanssa. Kun kovinkin liiketoimintajohtaja huomaa että ”hei, nehän korreloivat!”, niin työhyvinvoinnilla alkaa olla todellista merkitystä.

Edellä mainitut tavoitteet ja mittarit pitää ”jumpata” kaikkien sidosryhmien kanssa, joihin kuuluvat esimerkiksi edunvalvojat, esimiehet ja työterveyshuolto. Toisen tason, eli työyhteisötason, tavoitteiden pitää rimmata strategisten tavoitteiden kanssa. Kun prosesseja kehitetään ja sähläystä vähennetään, työhyvinvointi kasvaa, tuottavuus nousee ja se näkyy jälleen johdon työhyvinvointi- ja liiketoimintamittareissa.

Kolmas taso on haasteellinen. Ihmisten henkilökohtainen fyysinen ja henkinen kunto on monessa organisaatiossa tabu. Mutta ollessaan hyvällä tasolla se tuottaa eniten ja ollessaan huonolla tolalla se haittaa eniten. Miksei näistä asioista puhuta? Fakta on se, että suomalaisten kokonaisvaltainen kunto on laskussa. Nämä asiat pitää nostaa pöydälle. Pitää suunnitella eri yksilöille ja ryhmille soveltuvat tukimuodot joista myös odotetaan tuloksia. Mikäli tuloksia halutaan, näitä asioita ei voi jättää yksilöiden omaehtoisen motivaation varaan. Onhan sanottu että mikäli työajalla liikuttaisiin lähestulkoon pakotetusti 2-3 tuntia viikossa, niin tulokset tuottavuuden suhteen ylittäisivät reilusti tuon muutaman tunnin ”tappion” työnantajalle.

Kuinka edes voisimme ajatella toisin kuin hankkimalla kumppaniksi tahon joka kykenee handlaamaan kaikki kolme tasoa!

Nähdään!  

Jatkuu seuraavassa numerossa…

5-vuotias lapseni: ”Isi, mä tiedän että äiti myy silmälaseja. Mutta mitä sä myyt?”

Vaimoni on optisen alan yrittäjä. Sekin bisnes on muuttunut terveydenhoidollisesta palvelusta kuluttaja- ja tyylibisnekseksi. Silmälasit eivät vain paranna näköä, vaan luovat tyyliä. Eikä se muutos ja kilpailun lisääntyminen ole ollut ihan helppo asia sille alalle ja sen ammattilaisille. Mutta lapsikin ymmärtää, että loppuviimeksi, siinä kassalla, äiti myy silmälaseja.

Mutta mitä minä myyn? Mitä ihmisten ja organisaatioiden kehittäjä myy? Puhetta, palvelua, vaihtoehtoja vai tuloksia?

Kehittäminen on ensisijaisesti puhetta. Hyvää puhetta on aina arvostettu. Usein jopa enemmän kuin tekoja. Nykyään ei arvosteta tekoja, tai todellisille rohkeille teoille ei ole tekijöitä. Konsultit ja kehittämisyrityksetkään eivät korosta tekoja, vaan puheesta siirrytään suoraan ”vaikuttavuuteen”. Myydään siis vaikuttavuutta. Vaikuttavuuden kriteerit määritellään etukäteen. Vaihtoehtoiset ja erilaiset tulokset eivät saa silloin arvoa.  

Vaikuttavuuden myyminen kääntää huomion pois teoista ja vaihtoehdoista. Kyse on samasta asiasta kun yrityksen toiminnan tavoitteeksi sanotaan omistaja-arvon kasvattaminen. Miksi korostetaan itsestään selvää asiaa? Vaikuttavuus ja arvon kasvaminen ovat luonnollisia tuloksia hyvästä toiminnasta, vähän kuin sivutuloksia. Minun mielestäni yrityksellä on yksi päätavoite: asiakkuuksien saaminen ja ylläpitäminen. Se onnistuu hyvällä toiminnalla. Ja tuloksena sattuu yleensä olemaan myös yrityksen (osakkeen) arvon nousu.

Jere vento bloggaa vaihtoehdottomuudesta:  http://www.psycon.fi/blogi/jere-vento/fi_FI/johtaminen-ja-etiikka-vaihtoehdottomuuden-sunnuntai-161011/

Kuten ko. blogin kommentissa totean, voi kerettiläisesti sanoa että tämä aika arvostaa puhetta ja “toisten katsetta” liikaa suhteessa toimintaan. Dialogilla ja yksimielisellä hyväksynnällä on ylivalta suhteessa rohkeuteen toimia myös muiden puolesta, varsinkin kun kyseessä ovat kipeät ratkaisut. Väitän että osittain siksi olemme valumassa (ja jo valuneet?) tahdottomaan ja muka vaihtoehdottomaan tilaan.

On muodikasta keskustella. On kerettiläistä ja hyvin riskialtista sanoa “näin on tehtävä! Näin tehdään! Minä päätän! Nyt toimitaan eri tavalla!“, ja varsinkin toimia oikeasti sen mukaan. Eikä siihen ole rohkeuttakaan. Miksi? Siksi koska vastassa on yleinen paheksunta “kun toi ei keskustele” tai on olemassa pieni riski että pieleen menee ja silloin nämä rohkeat toimijat kyllä ristiinnaulitaan julkisesti tai yksityisesti. Se tarkoittaa maineen menettämistä (ainakin täällä Suomessa…).

Kun vaihtoehdot eivät ole sisäsiistejä, yleisen ideologisen ilmaston hyväksymiä ja demokraattisesti päätettyjä, niiden esittäjät marginalisoidaan. Heistä tulee hulluja, hippejä tai konsensuksen sotkijoita omalla alallaan. He ovat usein myös kuolemaanvaarassa. Kunnes joistakin heistä saattaa tulla sankareita oaman aikaan tai myöhemmin. Esimerkkejä on paljon, Jeesuksesta Galilein kautta kenties johonkin joka vielä heiluu Wall Streetilla äänitorven kanssa aiheuttamassa eliitin silmien alla niin kutsuttua ”pahennusta”. Koska hän toimii jollain tavalla.

Voihan olla että reilun kymmenen vuoden kuluttua tyttäreni ihmettelee edelleen mitä mä myyn mutta kysymykset ovat iän karttuessa saaneet lisää ulottuvuuksia.

”Isi, mitä sä myyt? Puhetta vai tekoja? Äläkä puhu siitä vaikuttavuudesta ja lisäarvosta. Jos hoet koko ajan vaikuttavuutta ja kaiken maailman lisäarvoa, niin alan epäillä, ettet tiedä mitä oikeastaan myyt.”

Rakas tyttäreni: hyvä kehittäjä ei hetkeäkään epäile asiakkaan roolia, vaan haluaa vain hieman tasoittaa tietä oikeaan tai uuteen toimintaan ja sen myötä menestykseen. Kehittäjänä ja asiakastyössä, minua kiinnostaa se, mitä tehdään ja miten toimitaan. Vasta sen jälkeen minua kiinnostaa millaisia asiakkaat ovat ihmisinä. Joku sanoo tätä pelottavakasi puheeksi. Mutta työelämässä on vain niin, että usein toiset puhuvat ja toiset tekevät. You know.