Olipa kerran esimies B. Hänellä oli työ, tehtävä, toimi. Hän vastasi toiminnosta. Hän oli lahjakas ihminen ja oppi johtamista tekemällä, ja joskus myös lukemalla. ”Johtaminen ja esimiestyöt eivät ole aina ihan helppoja asioita”, hän ajatteli kaiken kokemansa perusteella. Hän oli siis viisastunut.
Muutaman vuoden jälkeen esimies B alkoi kaivata ulkopuolista valmennusta, nimenomaan esimiestyöhön liittyen. Hän tiesi, että hänkin saattoi saada johtamiskoulutusta, sillä hänen yrityksellään oli osaamisen kehittämisen ohjelma. Henkilöstöpäällikkö oli kertonut siitä edellisessä henkilöstöinfossa. Seuraavassa kehityskeskustelussa sekä hän itse että hänen esimiehensä ajattelivat että hyvästä voi tulla vielä parempi. Sen perusteella hän sai osastonsa kiintiöpaikan seuraavan vuoden johtamistutkintoryhmään.
Henkilöstöpäällikkö oli messuilla tavannut erään valmennusyrityksen myyntipäällikön. Keskustelu oli monipolvisten vaiheiden johtanut siihen, että kyseinen valmennusyritys päätyi toteuttajaksi kyseisen yrityksen tutkintotavoitteiseen johtamisen kehittämisohjelmaan. Yksi ratkaiseva peruste oli myös osarahoituksen järjestyminen oppisopimusjärjestelmän kautta. Tällä kentällä valmennusyritys olikin jo kokenut toimija ja pystyi rakentamaan ohjelmansa hyvässä yhteistyössä alueellisten oppisopimustoimijoiden ehtojen sekä valtakunnan opetusviranomaisten vaatimusten mukaisiksi.
Valmennusohjelma alkoi lupaavasti. Kaikki esimiehet tunsivat olevansa päähenkilöitä kun saivat kertoa taustoistaan, voitoistaan, tappioistaan ja tavoitteistaan. Sitten siirryttiin teorian kautta asiakasyrityksen strategisiin haasteisiin. Välitehtävät liittyivät strategisten lähtökohtien soveltamiseen omassa esimiestyössä. Tämä oli hyödyllistä sinänsä, mutta jotenkin se jätti esimies B:lle sellaisen olon, että odotukset seuraavalle, ”henkilökohtaisen kehittymisen” jaksolle, olivat entistä suuremmat. Itse asiassa, hän tiesi ja osasi 90% niistä asioista, joita avausjaksolla oli käsitelty.
Seuraavalla jaksolla todella paneuduttiin henkilökohtaiseen kehittymiseen. Sitä käytiin läpi teorian ja kerätyn arviointitiedon perusteella. Kaikki saivat arvon, kirjaimellisesti. Esimies B = 6,8 (asteikolla 1-8). Omia vahvuuksia ja kehittymiskohteita peilattiin yrityksen arvoihin ja tuloskortteihin. Kaikki tämä oli hyödyllistä, totta kai, mutta jotenkin tämäkin henkilökohtaisuus jäi kauaksi siitä, minkä parissa esimies B toimi joka päivä. Sitä hän kutsui arkisesti nimellä ”arki”.
Koska kysymys oli tutkintotavoitteisesta koulutuksesta, siihen liittyi myös näyttöprosessi. Se sujui ongelmitta. Esimies B:llä oli runsaasti näytön paikkoja ja oikeastaan hän pystyi rutiinilla hoitamaan koko tutkinnon viralliseen suorittamiseen liittyvän prosessin. Olisihan hän mieluusti puhunut arviointikeskusteluissa pidempäänkin arjen haasteista. Mutta sille ei ollut aikaa. Oppilaitoksen edustajalle tuli aina kiire juuri silloin kun siirryttiin näyttöjen kriteereistä tai arviointimateriaalista johonkin haasteeseen jota ei tutkinnon perusteista löytynyt. ”No, tutkinnon perusteitahan tässä pitää palvella”, esimies B ajatteli.
Oppisopimusjärjestelmän varsinainen rooli, muuna kuin rahoittajana, jäi esimies B:lle hämäräksi. Oppisopimusviranomainen oli paikalla alussa ja lopussa. Hän nosti maljan omasta puolestaan ja kiitti yritystä hyvästä yhteistyöstä. Oppijoiden suoritukset ylittivät riman kuulemma ainakin kyynärän mitalla. Riman korkeudesta hän ei maininnut mitään, mutta sen yläpuolella liidellessään ei ainakaan esimies B:n päätä huimannut, vaikka hänellä korkean paikan kammo olikin.
Kohti loppua meno parantui. Esimies B tajusi, että hänen pitää itse alkaa ohjata omaa näytelmäänsä eikä enää tyytyä siihen, mitä hänelle tarjotaan. Tutkinnon perusteet antoivat itse asiassa hyvän ”rautalangan” sille, miten oman ryhmän palaverit kannatti kehittämismielessä toteuttaa. Perusteiden pohjana olivat oikeastaan tuloskortin näkökulmat ja niistähän arjen kehittämisessä on usein kysymys. Esimies B ikään kuin suoritti varjotutkinnon oman arkensa kehittämiseksi, oman aktiivisuutensa ansiosta. Hän tiesi että kaikki valmennusryhmän jäsenet eivät tällaiseen aktiivisuuteen pystyneet tai välittäneet koko asiasta. Esimies B piti oikeastaan epäreiluna sitä, että kaikki saivat lopulta diplomin, vaikka joidenkin suoritukset ja aktiivisuus olivat suoraan sanottuna mitättömiä. Mutta kaipa järjestelmää oli näin palveltava, esimies B ajatteli…
Valmistujaispäivänä esimies B:n olo oli juhlallinen, etten sanoisi erittäin hieno. Hänellä oli myös hiukan kahdenkeskistä aikaa oman esimiehensä, esimies A:n kanssa. He juttelivat terassilla. He kertoivat vitsin toisilleen ja esimies B sanoi kuinka ”esimies A tarvitsisi nyt jonkun kunnon kurssin jotta välimatka säilyisi”. Molemmat hekottivat ja tunsivat yhteenkuuluvuutta. Sitten he käänsivät katseensa katoksen ulkopuolelle.
Syksyiset koivut laskivat märkiä lehtiä alleen. Tihkusateen keskellä toisiaan tuijotti kolme tunnettua hahmoa: henkilöstöpäällikkö, oppisopimusviranomainen ja valmennuskonsultti. Miksi he tuijottavat toisiaan, esimies A ja B kysyivät äänettömästi toisiltaan.
Sitten esimies A ja Esimies B katsoivat toisiaan. Heillä oli mielessään toinenkin kysymys. Mitähän jos vaihtaisi paikkaa joskus heidän kanssaan, he kysyivät toisiltaan silmillään, edelleen äänettömästi. Moni asia menisi varmaan pieleen. Mutta ehkä joku asia menisi varmasti paremminkin. ”Heidät kaikki pitäisi passittaa etulinjaan säännöllisesti”, esimies A sanoi lopulta. ”Ja sinut henkilöstöhallintoon”, esimies B sanoi esimiehelleen.
”Ei onnistu”, esimies A sanoi ja jatkoi, ”En tajua henkilöstön valmentamisesta edelleenkään mitään”. Tämä salakavalasti ironian ja tosipuheen välimaastossa seikkaileva lausahdus sai aikaan naurunremakan, jonka vuoksi kolme päätä kääntyi katsomaan heitä tihkusateen keskeltä. Samalla hetkellä yhden heistä, kehittämisyrityksen valmentajan, poskeen läiskähti kellastunut lehti. Hän länttäsi sen saman tien otsaansa ja näytti peukaloa esimies A:lle ja B:lle.
Voi mikä komiikan taju.
Sen pituinen se.
Tarinan opetukset ja kysymykset:
1) Esimiesvalmennuksiin kannattaa alkaa osallistua vasta parin vuoden esimieskokemuksen jälkeen. Oletteko samaa mieltä (OSM)? Mihin suuntaan asioita pitäisi viedä (MSAPV)?
2) Osaamisen kehittämisen ohjelmia on erilaisia, eikä niiden laatu korreloi hinnan kanssa. OSM? MSAPV?
3) Vaikuttavinta on tunkeutua loppuasiakkaan eli esimiehen kanssa hänen organisaationsa, arkeensa ja kieleensä, ja pyrkiä soveltamaan niihin uutta, ei korvata niitä uudella. Tämä voidaan toteuttaa edullisesti ja kustannustehokkaasti, ilman raskaita kurssituksiakin. OSM? MSAPV?
4) HR(D) –toiminnot ja valmennuskonsultit puhuvat usein samaa kieltä, joka vetoaa ennen kaikkea heihin itseensä. He elävät eräänlaisessa symbioosissa. He ovat usein myös autonomisia systeemejä, ja tuottavat usein itse omat olemassaolon ehtonsa. OSM? MSAPV?
5) Edellä mainitut tahot vaihtavat suhteellisen usein paikkoja keskenään, mutta vain harvoin siirtyvät linjaorganisaatioon, tehtäviin joista loppuasiakkaat tulevat. Samaa pätee myös päinvastoin. OSM? MSAPV?
6) Edellä mainittu yhteinen kieli vetoaa tutkintotavoitteisissa ohjelmissa enemmän mahdollisiin julkisiin rahoittajiin kuin asiakkaan linjaorganisaatioon, josta valmennettavat tulevat. Rahoitusvetoinen marssijärjestys on usein ehto ohjelmien toteutumiselle. Toisena on HR-toimintojen vakuuttuneeksi saaminen ja vasta kolmantena loppuasiakkaat eli linjaorganisaatio. OSM? MSAPV?
7) Edellä sanotusta voidaan päätellä seuraava: mitä tulee tutkintotavoitteisten ohjelmien valmistavaan koulutukseen, eli ns. lähijaksoihin, ne palvelevat yhtä lailla tutkinnon teknistä suorittamista (joka varmistaa oppilaitoksen rahoituksen), valmennusyrityksen valmennusparadigmoja ja kolmantena loppuasiakasta. Palvelun keskipisteessä ei siis lähellekään aina ole loppuasiakas. OSM? MSAPV?
8) Valmennusohjelmien vaikuttavuus riippuu siitä, onko loppuasiakas ohjelmansa statisti vai päähenkilö. Loppuasiakkaan kokemus on liian usein vertauskuvallisesti sitä, että hän seisoo statistina paikallaan, mutta kulissit ja päähenkilöt ja heidän tarinansa vaihtuvat hänen ympärillään. OSM? MSAPV?
9) Tavoiteltavaa on se, että loppuasiakas olisi aidosti päähenkilö ja saisi tietyin ennakkoehdoin rakentaa oman tarinansa ja tajuta sen opetukset. Tämä vaatii selkeän henkilökohtaisen otteen valmennettavan kanssa, eikä tällöin painoteta luokkavalmennusta. OSM? MSAPV?
10) Edellä sanotusta seuraa, että valmentajien, HRD-toimintojen ja rahoittajien tulisi määritellä uudelleen roolinsa ”rahoittajana”, ”HRD-toimintona” ja ”valmentajina”. OSM? MSAPV?
11) Edellä sanottu olisi joillekin helppoa, joillekin vaikeaa, joillekin sietämätöntä ja joillekin mahdotonta. OSM? MSAPV?
12) Kaikki kyseisenlaisia tutkintoja suorittavat pääsevät usein läpi, vaikka joidenkin kanssaosallistujien mielestä se on joskus epäreilua. Tai sitten asiasta ei välitetä. Mahdolliset epäreiluuden tunteet kohdistetaan myös rahoittajiin, valmentajiin ja HR-toimintoihin. OSM? MSAPV?
13) Ne ketkä aktiivisimmin ja käytännönläheisimmin soveltavat valmennusohjelmia ja tutkintojen perusteita omaan työhönsä valmennuksissa ja niiden jälkeen, etenevät todennäköisimmin urallaan pitkällä tähtäimellä. OSM? MSAPV?
Kaikesta edellä sanotusta seuraa ehkä jotain tai sitten ei mitään, mutta otan molemmat vaihtoehdot vastaan kiitollisuudella.
